Auteur: Lyssa Adkins

Année de parution: 2010

Éditeur: Addison Wesley

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C’est difficile pour moi de savoir comment débuter ce review. Aussi bien être transparent avec vous dès le départ!

Je crois que la lecture de Coaching Agile Teams a changé quelque chose en moi, ou du moins a mis le doigt sur quelque chose de fondamental, parce que j’ai du mal à exprimer clairement comment je me sens par rapport à cette lecture. Je pourrais dire que je l’ai appréciée, mais je veux aller plus loin. Je veux lui rendre justice, parce que je trouve que le sujet mérite le respect. Je veux être à la hauteur, digne d’en parler.

J’espère avoir le discours d’un vrai coach.

Mise en contexte

Ce livre m’a été recommandé l’année dernière par ma gestionnaire alors que nous parlions de ma progression dans mon rôle de Scrum Master chez Alloprof. C’est une lecture qui a été utile pour elle dans son propre cheminement. J’avais hâte d’y faire des découvertes et de retracer ses pas!

Eh bien, le livre a résonné en moi, mais pas de la manière à laquelle je m’attendais. Je crois que vous serez à même de le constater en lisant ce qui suit. Alors que je croyais principalement en retirer des trucs pour aligner des efforts de groupe dans un domaine de travail, j’en ai retiré bien plus. Au fil des chapitres, je me voyais propulsé dans une profonde remise en question de quel est mon rôle, professionnellement, personnellement, ici sur Terre. Pour tout vous dire, j’ai trouvé dans cette lecture autant de réponses que de nouvelles questions sans réponses.

Or, j’ai mis tellement de temps à écrire ce review que j’ai maintenant peur de ne pas trouver les bons mots pour rendre justice à ce livre. En effet, presque trois mois se sont écoulés depuis le début de ma lecture et l’écriture de ce review. C’est un délai bien inhabituel pour moi. Je n’ai pas tout le livre en mémoire comme à mon habitude. Bien que je pourrais dire que “j’ai été occupé,” je me demande si au fond je n’étais pas tout simplement intimidé, effrayé d’écrire quelque chose de mauvais, d’incomplet.

J’ai commencé la lecture du livre le 17 novembre, je l’ai terminé le 20 décembre, et j’ai complété mon review le 29 janvier.

Cette façon de voir les choses, c’est une torture auto-infligée. J’ai si peur de décevoir, vous voyez. Entre autres, je ne veux pas décevoir ma gestionnaire: j’aimerais pouvoir lui montrer ce review en guise de preuve que je comprends bien ce qu’est le coaching agile. Je ne veux pas me décevoir moi-même non plus: j’aimerais pouvoir croire que je serai un bon coach agile. Il y a quelque chose de noble dans ce rôle qui résonne profondément en moi. Je souhaite en être digne. N’avais-je pas déclaré dès mes premières années à l’école primaire que je souhaitais devenir professeur? Or, c’est un rêve que j’ai abandonné juste avant le fil d’arrivée, quand j’étais sur le point de soumettre ma thèse de maîtrise en physique. J’ai déjà brièvement écrit à ce sujet en 2019.

Quelle est la différence entre un professeur et un coach, au fond? Est-ce la taille du groupe?

À me voir aller, je crois être retombé dans le piège de me mettre la barre trop haute. Je veux paraître connaissant. J’aimerais écrire un review qui relate parfaitement les notions subtiles du livre. J’espère donc que vous me pardonnerez pour ce review imparfait. Lire est devenu un besoin pour moi, et j’ai l’impression que pour bien lire, il faut que j’écrive. Toutefois, bien apprendre me prend encore du temps, même avec une bonne technique de lecture. Et donc je suis certain que ce review sera incomplet ou n’arrivera pas à rendre parfaitement justice au livre. Je dois vivre avec cette réalité.

Tout ce préambule pour vous dire… Mieux vaut prendre son temps que se prendre la tête.

Ce qu’est le coaching pour moi

J’écris cette section à l’ordinateur les yeux fermés afin de ne pas avoir le syndrome de la page blanche. C’est ici que l’écriture de ce review a réellement débuté. J’utilise un truc que j’ai appris dans un livre, The Art of Writing Technical Books, écrit par Peter Gregory. Vous voyez, ce truc fonctionne pour moi, car je suis en train d’écrire. Je ne suis pas en train de tourner et retourner des idées dans ma tête, je suis capable de vous les transmettre sans détour.

Peter Gregory a un peu changé ma vie en partageant ce truc avec ses lecteurs. Il ne le savait pas, mais c’est le résultat qui est arrivé. Il m’a appris quelque chose qui m’a permis de débuté et même de compléter une tâche difficile. Est-ce qu’il me l’a enseigné? Est-ce qu’il m’a coaché? J’avoue que j’arrive parfois difficilement à faire la différence entre ces deux concepts, surtout quand il s’agit de lire le livre d’un autre. Toujours est-il que la notion de coach me fascine. Je crois que c’est parce que ça résonne avec ma mission de vie, que je cherche encore à définir.

Il n’y a rien de plus beau, de plus noble, selon moi, que d’amener quelqu’un à se dépasser d’une façon qu’ils croyaient au départ impossible. Un coach, c’est quelqu’un qui se donne la mission d’amener le monde plus loin. Cela me parle profondément.

Nous sommes des êtres si fragiles. Nous allons tous mourir un jour. Et de notre personne, il ne restera rien, absolument rien. Quelques photos, enregistrements, souvenirs, mais éventuellement, plus rien. Toutefois, ce qu’on permet d’apprendre à quelqu’un d’autre, bien que notre nom n’y restera pas attaché pour toujours, c’est vivant, c’est immortel. C’est la vieille histoire du pêcheur qui apprend à son ami à pêcher.

À bien y penser, je crois donc que la notion de coaching est ce qui me permet de donner un sens à ma vie, à éviter de craindre la mort. Je me dis que chaque jour aura valu la peine d’être vécu parce que j’ai semé (ou plutôt, tenté de semer…) des graines qui écloront pendant des années à venir. J’aurai contribué à une chaîne de bonté invisible qui me donne foi en l’espèce humaine.

Il y a peut-être un aspect égoïste dans mon désir d’être coach. Ce qui m’allume le plus, c’est le moment où les yeux de l’autre s’agrandissent, avec une exclamation voulant dire “Wow, on peut faire ça!? Je suis capable?! Je suis capable!!”

D’aussi loin que je me souvienne, il y a seulement deux choses qui m’animent encore aujourd’hui au même niveau que lorsque j’étais enfant: montrer quelque chose à quelqu’un d’autre, et écrire. Pourquoi?

Quand je vais au gym, quand je passe du temps avec ma coach, une vraie de vraie coach, je l’analyse et je tente de comprendre comment elle fait pour me motiver, pour me pousser vers l’avant. Pourquoi?

Je n’ai pas encore de réponses à ces questions. Cet univers me fascine. Je ne suis pas le seul. L’industrie du coaching semble en plein essor depuis de nombreuses années. Ce n’est même pas un terme protégé, comme l’est “ingénieur” ou “pharmacien”. N’importe qui peut s’improviser coach. C’est malheureux, car on ne peut pas faire la différence entre les bons et les mauvais coachs. Enfin, peut-être que je me trompe…

Comme vous le savez peut-être, j’ai tenté un changement de carrière l’année dernière pour passer du développement (DevOps) vers la gestion agile du travail (Scrum Master, chef de mêlée). Je me suis replongé dans un nouvel univers où j’ai l’impression de ne rien connaître, d’être un imposteur, d’être nul, de devoir surcompenser pour mon manque d’expérience. Les gens où je travaille sont gentils et me donnent du feedback positif, mais c’est difficile quand on travaille avec les humains de sentir qu’on n’est pas à la hauteur, que ce soit le cas ou non. Je suis bien curieux de savoir si les gens avec qui je travaille se doutent à quel point je me remets en question à chaque jour, à chaque seconde, même. Dès que je dis quelque chose à quelqu’un, je doute, je me suranalyse. J’ai tellement peur de dire la mauvaise chose, de mal déceler la réalité, de ne pas laisser la place à l’expression des autres…

Finalement, c’est vraiment difficile d’être un bon coach! C’est vraiment difficile d’amener les autres à se dépasser! Ça demande d’être soi-même un bon exemple et d’appliquer notre méthode sur nous-même. L’hypocrisie n’est pas permise. Il faut aussi bien maîtriser son domaine, car c’est inutile d’appliquer des règles si celles-ci ne sont pas intelligentes.

Quand j’ai terminé l’écriture d’Overcoming Learning Anxiety, je me suis dit, ou plutôt déclaré, que j’étais un auteur. J’en avais marre de devoir attendre de recevoir le droit de choisir ma destinée. J’ai saisi ce droit. Or, puis-je faire la même chose avec le rôle de coach? Suis-je un coach? J’ai l’impression que j’aimerais le devenir.

Bref, c’est avec ce discours décousu que je mets enfin la table pour parler de ce livre, Coaching Agile Teams, qui m’a vraiment fait réfléchir. Dans ce livre, on parle de comment coacher des équipes agiles, c’est-à-dire des équipes qui travaillent dans le mode de management moderne qui défie le “project management” traditionnel. C’est un sujet complexe, parce qu’il demande de comprendre de fond en comble des principes en apparence simple, mais aux conséquences riches et nuancées. Concrètement, vous pouvez apprendre la méthodologie agile “Scrum” en quelques heures à l’aide de la documentation disponible en ligne. Toutefois, si vous espérez la mettre en œuvre afin d’obtenir de meilleurs résultats, ça se révèle souvent être une autre paire de manches.

J’aime m’expliquer la méthodologie agile comme un jeu à échelle organisationnelle qui inclut tout le monde. Ce n’est pas tout le monde qui est au courant que le jeu a lieu, et certains ne le sauront peut-être même jamais. Comme dans n’importe quel jeu, il arrive que des esprits s’échauffe. Ça fait partie du jeu! Quand on joue bien, quand on suit les règles, quand on marche sur la fine ligne, on réussit à créer énormément de valeur dans le plaisir. Toutefois, quand on fait les choses à moitié, quand on ne comprend pas le pourquoi de chaque principe mis en place, on se crée une destinée dans laquelle, au mieux, on stagne, ou au pire, on souffre systématiquement.

De quoi parle le livre dans son ensemble?

Le livre s’adresse aux coachs en milieu de travail agile. Pour ma part, en tant que chef de mêlée, je me suis mis sur un chemin professionnel qui vise le coaching d’équipe ou individuel. Ce livre est donc pertinent pour moi. Bien qu’il soit peut-être un peu trop avancé pour mon niveau actuel (il assume une maîtrise pointue des concepts agiles mis en pratique), il me permet de mieux comprendre l’attitude nécessaire d’un coach pour amener ses équipes à s’élever toujours plus haut.

On traite des sujets habituels, ShuHaRi, résolution de conflits, etc. Ce que j’ai particulièrement apprécié de cette lecture était le ton, le vibe. Ce n’était pas un ton froid, ni technique. C’était presque… spirituel. Certains pourraient dire vaporeux, pour ma part je dirais libre à l’interprétation. Par exemple, on y donne rarement des recettes claires pour arriver aux résultats désirés. On donne plutôt des mindsets, des métaphores, qui permettent de naviguer des situations complexes selon notre contexte propre. J’en garde plusieurs bonnes citations étoiles.

J’ai trouvé cela spécial de lire ce livre à la fois moderne et pré-covid qui décrit des idées qui sont plus ou moins réalisables dans un contexte de travail hybride. En 2010, c’était inimaginable de penser que la majorité des bureaux des entreprises technologiques seraient vides la majorité du temps. Seize ans plus tard, j’ai l’impression que toutes les dynamiques de travail sont à réinventer. Ainsi, c’est parfois tentant de lire les anecdotes du livre en se disant, “Ça ne s’appliquera jamais à moi, parce que je ne parviens jamais à rassembler toute mon équipe dans la même pièce, malgré mes meilleurs efforts.” Le lecteur averti devra donc faire usage de sa créativité pour transformer les certains ateliers décrits dans le livre et les adapter dans un format de rencontre virtuelle.

Que dit-on en détail, et comment?

On parle de toutes ces choses:

  • Qu’est-ce qu’un coach?
  • Qu’est-ce que la performance?
  • Comment se coacher soi-même
  • Les différentes postures du coach (mentor, facilitateur, professeur, solutionneur, navigateur de conflit, orchestrateur de collaboration)

Bien qu’on donne plusieurs idées d’ateliers et qu’on cite des références extérieures, j’ai trouvé que la façon d’expliquer ces idées tendait surtout vers la construction d’un mindset à l’aide de phrases clés mémorables. La plus mémorable du livre est, sans aucun doute, “Take it to the team”, c’est-à-dire, dans le doute, c’est l’équipe qui sait ce dont elle a besoin pour avancer.

J’ai particulièrement apprécié un des passages du livre qui citait Nounou McPhee, un film sorti en 2005 que j’avais zappé de ma mémoire.

“When you need me but do not want me, then I must stay. When you want me but no longer need me, then I must go.” —Nanny McPhee

Or, quand je le regarde aujourd’hui, Nounou McPhee dégage vraiment cette attitude que l’on recherche chez un coach. Une attitude inébranlable, une conviction à toute épreuve qu’elle réussira à aider l’autre, même si cette autre personne ne veut pas de son aide.

Qu’est-ce que j’ai appris?

Tout d’abord, que c’est très difficile d’écrire un review quand on a débuté la lecture du livre deux mois plus tôt!

Plus sérieusement, j’ai appris qu’il me reste encore beaucoup, beaucoup de choses à apprendre par rapport aux interactions humaines. Ce qu’on lit dans la théorie est parfois beaucoup plus simple que ce que l’on rencontre dans le vrai monde; le vrai monde avance souvent bien plus vite ou lentement qu’on s’y attendrait.

Quand je me suis lancé dans cette aventure agile, je faisais le pari d’échanger les systèmes informatiques en constante évolution pour un système vieux comme le monde: l’être humain. Or, j’étais loin de me douter qu’en pratique, les êtres humains sont encore plus complexes et nuancés que je le croyais possible.

Ce n’est pas parce qu’on connait une phrase qui nous a fait résonner au plus profond de nous que cette même phrase résonnera avec les autres. Chaque personne est différente, même si au fond nous sommes tous pareils. L’ampleur de cette idée est difficile à saisir pleinement.

J’ai appris dans ce livre quelques phrases utiles que j’espère pouvoir réutiliser dans un futur plus ou moins proche. J’ai aussi découvert certains ateliers intéressants qui pourraient me permettre de montrer à mes équipes que j’ai plus d’un tour dans mon sac. J’ai toutefois bien des croûtes à manger afin de garder confiance en mes méthodes quand je sens que le groupe devant moi en doute. C’est la marque d’un manque d’expérience.

Une des activités qui m’a le plus fait réfléchir est Journey Lines, où chacun trace les hauts et les bas de son parcours de vie remontant aussi loin que désiré, tel qu’illustré à l’exemple ci-dessous.

Un exemple de Journey Line

Pour avoir tracé la mienne (j’ai hésité à la partager ici, peut-être un jour), c’est facile de tomber dans le très personnel. On peut s’étonner autant des événements individuels sur la ligne (“Tu as eu à traverser ça?”) que sur la trajectoire de la ligne (“Ta ligne s’en va vers le négatif…”). C’est confrontant, mais c’est surtout humanisant. C’est transparent. C’est beau, je trouve. Ce genre d’atelier demande sûrement une bonne dose de courage pour être accompli, courage qui évolue à chaque jour où je réalise que dans la vraie vie, on peut se faire mal. C’est un combat quotidien de faire preuve de courage au travail.

Une autre idée que j’ai bien aimée et que j’espère bientôt mettre en pratique est le plain d’intervention quand quelqu’un nous arrive avec un grief. L’idée est que, à chaque fois qu’on nous répond non, on passe au prochain niveau:

  1. " Avez-vous fait part de vos inquiétudes et de vos sentiments à ce sujet à […] ?"
  2. " […] devrait être au courant de vos inquiétudes. Dois-je vous accompagner ?"
  3. " Puis-je informer […] de vos inquiétudes ?"
  4. (Cessez de considérer cela comme un problème.)

Enfin, j’ai apprécié cette anecdote qui relatait le pouvoir du silence dans une discussion:

(p. 51) “I once stood in silence for five minutes—but only once. After that, the team realized that speaking and silence were both welcome, and uncomfortable silences became comfortable, fruitful, and shorter.

C’est vraiment long, cinq minutes en silence à regarder des gens avec qui l’on ne partage pas une relation intime. Toutefois, pour parvenir à une idée, cinq minutes est parfois à peine suffisant. Ainsi, plus on est capable de donner l’espace à la réflexion dans un groupe, c’est-à-dire faire une place au silence, meilleure seront potentiellement les idées générées.

Comment vais-je utiliser ce que j’ai appris?

Il y a beaucoup de notions dans ce livre. Je ne crois pas que je pourrai toutes les utiliser du jour au lendemain, et je ne crois pas non plus que ce soit le but.

J’ai utilisé les quelques idées faciles à implémenter comme changer le mot de passe de mon ordinateur pour une phrase qui résume un mindset que je tente de développer présentement, comme un mantra. Je vais aussi garder en mémoire toutes ces phrases qui se résument à dire que notre responsabilité est de créer un contexte dans lequel nos équipiers peuvent apprendre, et non faire le travail à leur place. On ne doit pas sauver ni protéger nos équipiers: il faut les équiper et leur donner du feedback balancé avec leurs besoins.

Pourquoi dois-je utiliser ce que j’ai appris?

Non seulement parce que c’est mon travail, mais aussi parce que j’ai à cœur de bien faire mon travail. La seule façon pour moi de m’amuser dans mon job est quand j’ai l’impression de bien le faire. Quand on est un coach, on a un impact direct sur la vie des gens. C’est donc une importance capitale pour moi de grandir dans cette voie de coach, autant parce que je souhaite aider les autres à atteindre leur potentiel, mais aussi parce que je veux pouvoir appliquer ces méthodes sur moi-même et être mon propre coach.

Quand vais-je utiliser ce que j’ai appris?

J’ai envie de dire “à tous les jours”, mais ce serait un peu naïf. Cela implique que j’ai bien saisi tous les aspects du livre, ce qui est faux. Ce n’est pas pour rien que j’ai commencé ce livre le 17 novembre 2025 et que seulement le 27 janvier 2026 j’en termine le review, un review dense et confus, je trouve. Il y a beaucoup à dire, et je n’ai pas fini d’explorer ces idées.

Je vais donc laisser la poussière retomber, et au fil des semaines à venir je verrai comment ces idées germeront en moi. En tout cas, en utilisant mon application de citations, j’ai l’intention de revenir sur mes citations préférées du livre de temps en temps pour me ramener sur la bonne voie. Cela dépendra de mon générateur aléatoire!

Idées à explorer plus en détail?

Je ne veux pas que ce review s’éternise trop longtemps. Voici donc, en vrac, quelques idées et outils qui ne convenaient pas pour être des citations étoiles, mais que j’avais envie de conserver pour usage futur.

Voilà, je crois que j’ai dit tout ce que j’avais à dire. Le coaching est un sujet complexe, qui m’intimide autant qu’il me passionne. J’espère avoir été à la hauteur de ce livre, en y rendant justice par ce review. J’en ressors avec de nouvelles questions qui, je l’espère, me feront grandir et me permettront de faire grandir aussi ceux qui m’entourent.

Le verdict de Félix:
👍

⭐ Star Quotes

Foreword by Mike Cohn

Foreword by Jim Highsmith

  • (p. xv) “A ScrumMaster who takes teams beyond getting agile practices up and running into their deliberate and joyful pursuit of high performance is an agile coach.” —Lyssa Adkins
  • (p. xvi) Improving team performance is not just the responsibility of the leader or coach but the responsibility of every team member.

Introduction

  • (p. xix) “Take it to the team.”. Routinely take problems to the team instead of solving them single-handedly.

Part I: It Start With You

Chapter 1: Will I Be a Good Coach?

  • (p. 7) Agile coaching is more about who you are and what behaviors you model than it is about any specific technique or idea you bring to the team.
  • (p. 12) Planning is essential; plans are useless.
  • (p. 13) Clients getting the business value they need is the only measure of success.

Chapter 2: Expect High Performance

  • (p. 28) “Over-seriousness is a warning sign for mediocrity and bureaucratic thinking. People who are seriously committed to masteru and high performance are secure enough to lighten up.” —Michael J. Gelb

Chapter 3: Master Yourself

  • (p. 33) Ask your team members to call you out on your problematic behaviors.
  • (p. 37) Before every conversation, […] check your intention to see whether you are interested in others getting their needs met as your own.
  • (p. 37) When asking someone to do something, […] check first to see whether you are making a request or a demand.
  • (p. 37) Before agreeing or disagreeing with anyone’s opinion, […] try to tune in to what the person is feeling and needing.
  • (p. 37) Instead of saying “non”, […] say what need of yours prevents you from saying “yes.”
  • (p. 37) If you are feeling upset, […] think about what need of yours is not being met, and what you could do to meet it, instead of thinking about what’s wrong with others or yourself.
  • (p. 37) ⭐ Instead of praising someone who did something you like, […] express your gratitude by saying what need of yours was met.
  • (p. 37) “For a leader, there is no such thing as a trivial comment. Something you might not even remember saying may have had a devastating impact on someone looking to you for guidance and approval.” — Scott S., Fierce Conversation (2007)
  • (p. 39) “Only a true natural servant [as in, servant leader] automatically responds to any problem by listening first.” — Robert Greenleaf, The Servant as Leader
  • (p. 39) ⭐ “It is often a devastating question to ask oneself, but it is sometimes important to ask it, ‘In saying what I have in mind will I really improve on the silence?’” —Robert Greenleaf, The Servant as Leader
  • (p. 40) Model being outrageous. Let your team hear wild ideas from you so that they can question the assumptions that limit them.
  • (p. 40) Let the team fail. Teams that fail together and recover together are much stronger and faster than ones that are protected.
  • (p. 49) When you have the urge to speak, ask yourself: “Why do I want to offer this thought now?” If you feel compelled to speak because you want the team to see how smart you are or you want them to know that you are adding value, then don’t even bother offering it. That’s their job.
  • (p. 50) Sitting with silence creates enough space for the really big ideas to emerge. To coach the team to do this, you must first do it yourself.
  • (p. 54) Remain silent after [you]’ve asked a question so that others have the chance to speak.

Chapter 4: Let Your Style Change

  • (p. 62) To surpass one’s master, one must first master the rules—fully. Then break the rules safely. Then create new rules that allow a deeper expression of the principles behind the rules. It’s not a linear progression.
  • (p. 64) The student is the teacher, and the teacher is the student. Always.

Part II: Helping the Team Get More for Themselves

Chapter 5: Coach as Coach-Mentor

  • (p. 78) Coaching interventions have their strongest effect at the beginning and end of a project. For agile teams, coaching at the beginning and end of a spring or a release has the most impact.
  • (p. 79) On average, whole-team coaching happens at the beginning and end of a sprint, and individual coaching happens in the midpoint of the sprint.
  • (p. 82) Your should let your coaching be loving, compassionate and uncompromising. Being loving and compassionate allows you to be uncompromising.
  • (p. 82) ⭐ A friend loves you just the way you are. A coach loves you too much to let you stay that way.
  • (p. 86) As you prepare to coach someone, […] regard the person as a human being with hopes, dreams, and desires (like your own) so that you can approach them with love and compassion, two essential ingredients for good coaching.
  • (p. 86) ⭐ No one would knowingly negatively impact themselves. […] Everyone is doing the best they can.
  • (p. 90) Real conversations are fierce: robust, intense, strong, powerful, passionate, eager, unbrided, uncurbed, untamed. Fierce conversations are real.
  • (p. 92) Some of the most productive coaching conversations can happen in the span of ten minutes, once you get good at it.
  • (p. 92) While someone vents, remember Fran Lebowitz’s quote: “The opposite of talking is not listening. The opposite of talking is waiting.”
  • (p. 95) A well-delivered acknowledgment honors who the person had to be in order for you to feel their courage.
  • (p. 111) ⭐ Take any perceived problem to the team. They know what’s really happening and what to do about it.

Chapter 6: Coach as Facilitator

Chapter 7: Coach as Teacher

  • (p. 150) Making the team is a product in itself, to be held just as important as the other products they will make together.
  • (p. 153) ⭐ “There is nothing more empowering than being seen, celebrated, and known for who you are.”
  • (p. 160) “I never teach my pupils; I only attempt to provide the conditions in which they can learn.” —Albert Einstein

Chapter 8: Coach as Problem Solver

  • (p. 185) No one should make decisions without consulting the people who have to live with the result.
  • (p. 187) Having problems does not indicate a problem in itself. […] Welcome problems because they bring with them the chance for the team to overcome, grow, and become stronger together.
  • (p. 187) “The problem is not that there are problems. The problem is expecting otherwise and thinking that having problems is a problem.” —Theodore Rubin
  • (p. 188) “It is better to know some of the questions than all of the answers.” —James Thurber
  • (p. 195) Principle #1: Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.
  • (p. 195) Principle #2: Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer’s competitive advantage.
  • (p. 195) Principle #3: Deliver working software frequently, from a couple of weeks, to a couple of months, with a preference to the shorter timescale.
  • (p. 195) Principle #4: Businesspeople and developers must work together daily throughout the project.
  • (p. 195) Principle #5:Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust to get the job done.
  • (p. 195) Principle #6: The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation.
  • (p. 195) Principle #7: Working software is the primary measure of progress.
  • (p. 195) Principle #8: Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely.
  • (p. 195) Principle #9: Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.
  • (p. 195) Principle #10: Simplicity—the art of maximizing the amount of work not done—is essential
  • (p. 195) Principle #11: The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.
  • (p. 195) Principle #12: At regular intervals, the team reflects on how to become more effective and then tunes and adjusts its behavior accordingly.

Chapter 9: Coach as Conflict Navigator

  • (p. 207) Whenever two good people argue over principles, they are both right.
  • (p. 211) The team’s bumbling is better than your perfect plan.
  • (p. 219) ⭐ Never carry anonymous complaints. Let the complainer know that you will reveal who has the complaint. If you relay an anonymous complaint you open yourself up to manipulation, and you model that talking behind team members’ backs is OK. It’s not.
  • (p. 219) ⭐ Not every complaint calls for resolution. Sometimes, people just need to vent. […] Fully listening while they vent may be all that is needed.
  • (p. 219) ⭐ Someone who wants to gossip doesn’t want to resolve the complaint.
  • (p. 221) ⭐ Face complaints about you head-on and hold fast in your absolute refusal to carry anonymous complaints.
  • (p. 226) Resolving their conflict is not your job. Helping them see it and choose what to do about it is.

Chapter 10: Coach as Collaboration Conductor

  • (p. 234) ⭐ On time is already late. That is, if we arrive at work on time with our bodies only, having not groomed our minds to collaborate, we are simply late. Unprepared.
  • (p. 241) Being needed is a strong motivator.
  • (p. 244) “Two types of behavior kill synergy: people saying more than they know, and people saying less than they know.” —Avery C., Teamwork Is an Individual Skill

Part III: Getting More for Yourself

Chapter 11: Agile Coach Failure, Recovery, and Success Modes

  • (p. 268) Just take the next step, whatever that is, and get better all the time. What you practice, you become.
  • (p. 269) In order to succeed, your desire for success should be greater than your fear of failure.

Chapter 12: When Will I Get There?

  • (p. 279) “Live as if you were to die tomorrow. Learn as if you were to live forever.” —Gandhi
  • (p. 283) For a week, at the end of every day, simply ask yourself, “What good have I been to anyone today?” [Write it down], whatever comes to mind. You may well discover the value you delivered but couldn’t see.
  • (p. 285) Work up the courage to ask people about the impact of your coaching on them. Ask the following: What has changed in the way you view the work? What new ideas have emerged? How has your ability to stay in action changed?

Chapter 13; It’s Your Journey

  • (p. 299) There is a big difference between teaching and coaching. To coach, one must be in sync with the emotions of a team and have complete resonance with their problems and opinions.
  • (p. 299) We need to remain keenly aware that change always has an upsetting impact.