Année de parution: 2006

Auteur: Jérôme Barrand

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De quoi parle le livre dans son ensemble?

Le livre fait la démonstration de la nécessité pour les entreprises d’aujourd’hui d’entrer en mode d’agilité.

Que dit-on en détail, et comment?

On compare les entreprises d’autrefois (tayloriennes) à de grandes baleines, en opposition aux entreprises agiles qui prennent plutôt la forme d’un banc de poissons. Le banc de poisson réagit avec vitesse, simultanéité et précision, et ce sont justement ces atouts dont on veut doter nos entreprises. Une autre métaphore utilisée est celle de Tarzan, qui se propulse de lianne en lianne grâce à sa compréhension intuitive de l’environnement qui l’entoure, et non grâce à sa planification assidue.

On retient sept principes fondateurs de l’agilité:

  1. L’anticipation
  2. La coopération
  3. L’innovation
  4. L’offre globale (pour élargir le nombre de vecteurs de satisfaction et de différenciation des clients)
  5. La culture client (on travaille pour satisfaire un tiers)
  6. La réduction de la complexité
  7. La culture du changement

L’auteur définit l’agilité comme une perpétuelle recherche d’équilibre entre une dimension active (faire et prouver que l’on sait faire), une dimension réactive (être opportuniste face aux changement observés pour fidéliser) et une dimension proactive (la recherche d’innovation).

Pour qualifier une stratégie agile, à nouveau on retient sept critères:

  1. Le processus participatif de la prise de décision
  2. Le partage de la finalité (définir une finalité à laquelle chacun adhère et qui fait sens dans le contexte)
  3. Le type de leadership
  4. L’évalutation de la performance
  5. La reconfigurabilité des ressources
  6. La logique de création de valeur
  7. L’intensité des coopérations

On y expose le “symdrome du Real” en référence au club de football espagnol pour illustrer que la somme des meilleures individualités n’a jamais fait la meilleure équipe.

D’un point de vue comportemental, on en dénote cinq nécessaires à l’agilité:

  1. Le partage (à tous les niveaux, l’information n’Est plus une source de pouvoir individuel mais au contraire source de performance collective)
  2. La confiance
  3. La responsabilité
  4. L’hybridation (l’inverse du groupthink. La performance est le résultat de la mixité des profils et des points de vue)
  5. L’aptitude au changement

Selon les auteurs, il est essentiel que le système de management bascule d’une logique d’autorité à une logique pédagogique (je suis totalement en accord!). Ils qualifient le “manager pédagogue” comme le manager du futur.

Selon les auteurs, le travail des managers de l’organisation agile consiste, quel que soit leur niveau de responsabilité, à comprendre le sens général, à le traduire en un sens particulier, à le faire partager au plus grand nombre et à aider chacun à trouver un mode de fonctionnement autonome, responsable et efficace dans ce cadre.

Finalement, ils encourage le développement d’une culture de l’erreur, et non de la faute, sur laquelle pourra s’appuyer l’agilité entrepreneuriale.

Le livre est-il vrai, en tout ou en partie?

Oui, quand il ne s’empêtre pas de définitions. Les explications sont souvent abstraites et données à très haut niveau, ce qui les rend parfois difficile à appliquer dans le monde réel. Toutefois, si le lecteur cherche à mieux comprendre les principes sur lesquels l’agilité s’appuie, il trouvera sûrement son compte dans ce livre.

Que peut-on tirer du livre?

Quelques phrases punchées telles “Ce n’est pas le changement qu’il faut manager, mais le management qu’il faut changer!”, mais rien de plus. Je crois que c’est un livre qui avait sa place en 2007 à une époque où l’on commençait à définir ce qu’était l’agilité. Les principes et les frameworks n’étaient pas autant prévalents qu’aujourd’hui. Toutefois, en 2025, je trouve qu’il y a peu de matériel valable à retirer de ce livre.

Mon review

Malheureusement, je n’ai pas trouvé dans ce livre ce que j’espérais trouver. Le titre Le Manager agile me portait à croire qu’on donnerait des trucs à un manager qui évolue dans une entreprise agile. L’angle est plutôt celui d’un haut dirigeant qui voudrait créer une culture agile au sein de son entreprise. Il faut savoir que l’agilité était un concept beaucoup plus méconnu en 2007 qu’il ne l’est aujourd’hui, même si les gestionnaires qui peinent à appliquer la philosophie agile dans le monde réel sont légion.

À part quelques star quotes que vous pouvez lire plus bas, je n’ai pas retiré grand chose de cette lecture.

Si j’attribue une note négative à ce livre, c’est simplement parce que je crois que d’autres livres permettent beaucoup plus rapidement d’arriver à une réponse définitive et concrète sur comment appliquer les principes agiles en entreprise:

Personnellement, je n’étais pas un fan de la prose de l’auteur. Je trouvais qu’on y pelletait souvent des nuages au lieu d’arriver rapidement au but.

Félix rating:
👎

⭐ Star Quotes

Préface

Avant-propos : Métaphore “intelligente ou le modèle de Tarzan

Introduction

Chaptre 1 : Comprendre la nouvelle société

  • (p. 15) Le bien-être, ce n’est pas être très riche, c’est être suffisamment riche pour pouvoir jouir du monde qui nous entoure et du temps qui nous est donné par la vie.

Chapitre 2 : Adopter une posture managériale d’agilité

  • (p. 46) ⭐ [Dans un monde d’agilité,] ce n’est pas le chamgement qu’il faut manager, mais le management qu’il faut changer!
  • (p. 56) [En agilité,] la vitesse de rentabilisation compte plus que le volume de profit.
  • (p. 63) “Si rien ne changeait sous le soleil, si demain était strictement identique à aujourd’hui, connaître le présent équivaudrait à connaître le futur.” —Bernard Cazes
  • (p. 66) On ne peut être qu’efficace si l’on comprend pourquoi on travaille!

Chapitre 3 : L’agilité en action

  • (p. 118) On ne peut bâtir une culture d’entreprise sans qu’elle soit incarnée et relayée par des managers exemplaires.
  • (p. 127) Dans un monde où tout bouge en permanence, est malheureux celui qui a peur de changer lui-même.

Chapitre 4 : Outils et démarches pour entrer en agilité

Conclusion