Année de parution: 2023

Éditeur: Simplement Complexe

Lien vers mes notes manuscrites numérisées

Mon review

Voici un petit livre qu’on m’a recommandé il y a plus d’un an à la conférence DevOpsDays MTL. J’avais très hâte de le lire. Merci Joëlle : tu avais raison, il fallait absolument que je découvre ce livre! 😉

Maintenant que c’est fait, j’ai envie de vous partager ce que j’ai appris. C’est simple, clair et terriblement efficace.

De quoi parle le livre?

Briser la culture des héros, c’est avant tout apprendre à communiquer avec transparence.

Le livre explore les dynamiques « héroïques » au travail. Celles-ci semblent d’abord bénéfiques pour l’entreprise et les collègues, mais deviennent souvent la source d’échecs importants. L’auteur nous montre comment reconnaître cette dynamique et la transformer pour favoriser une véritable collaboration d’équipe.

Que dit-on en détail?

Le cœur du livre repose sur le triangle dramatique de Karpman et ses trois postures héroïques :

Persécuteur
Sauveur
Victime

L’auteur propose de les transformer en rôles constructifs :

Coach
Challenger
Créateur

Une méthode phare à retenir : remplacer « oui, mais » par « oui, et ».

Ce petit changement de langage favorise la co-création d’idées au lieu de bloquer la discussion. L’auteur consacre une bonne partie du livre à démontrer la valeur de cette habitude… et je dois dire qu’il m’a convaincu.

Qu’est-ce que j’ai appris?

Quand un collègue nous soumet une idée et qu’on lui répond par « oui, mais… », ce qui semble être une formule polie est en fait une manière subtile de contrôler la conversation.

On dit « oui » en surface, mais notre posture intérieure dit « non ». Résultat : on ferme le débat.

La bonne habitude consiste à adopter une approche binaire :

soit répondre par « oui, et… »,
soit répondre clairement « non ».

Dans les deux cas, on communique de façon transparente et on ouvre la voie à une discussion constructive.

Comment vais-je utiliser ce que j’ai appris?

La force de cet apprentissage, c’est sa simplicité d’application.

Je vais porter attention aux « oui, mais » dans mon entourage afin de clarifier si la personne veut vraiment dire oui… ou non.

De mon côté, je vais réduire le réflexe de connecter ces deux mots, un peu comme si je jouais une partie de golf mental. Je privilégierai le « oui, et » ou le « non », afin d’offrir plus de clarté à mes interlocuteurs.

Pourquoi dois-je utiliser ce que j’ai appris?

Parce que je veux communiquer clairement ce que je pense, pour que mes interlocuteurs puissent mieux partager leurs idées avec moi.

Dans tout partenariat, on gagne à se comprendre. Résultat : on sauve du temps et on arrive plus vite à des solutions vraiment utiles pour améliorer notre quotidien.

Quand vais-je utiliser ce que j’ai appris?

Tous les jours!

Le verdict de Félix:
👍👍

Schéma intégrateur

💡 Nouvelles idées

(p. xii) Le héros est celui qui est l’expert qui sait tout dans l’équipe. Le héros est la perle rare, la référence, le joueur clé dont tout le monde a besoin. Il est indispensable à tout et s’il s’absente, rien ne fonctionne. Le héros est aussi celui qui va casser les décisions s’il n’était pas impliqué dans le processus décisionnel. Il va se plaindre sur ce qui ne fonctionne pas sans pour autant participer aux solutions.

⭐ Star Quotes

Introduction

Chapitre 1: L’ère des héros en entreprise

(p. 2) Sans les héros, les entreprises ne pourraient pas avoir autant de succès. Mais les héros ont aussi un côté sombre qu’on observe également dans les livres et les films: lorsque le héros décide de faire cavalier seul, il échoue.
(p. 2) Le héros croit qu’il est capable de tout faire seul, sans mettre en danger son entourage, et pourtant, le contraire se produit.
(p. 5) L’expert doit plutôt être celui qui vient développer les compétences des employés dans les entreprises, et non la seule personne qui accomplit le travail.
(p. 6) Les héros sont issus d’une culture qui valorise l’individu avec son salaire, son bonus, son titre, son bureau et sa place de stationnement. Tant que l’entreprise persiste à valoriser uniquement l’individu, la culture des héros restera en place.
(p. 9) Un changement de culture peut uniquement réussir si les employés participent de façon volontaire.

Chapitre 2: Le côté sombre des héros

(p. 15) Lorsque se surpasser devient la norme, [c’est une dysfonction.]
(p. 17) Le problème n’est pas d’être un héros, mais de l’être à temps plein.
(p. 19) Peu enclin à accepter de l’aide, même si ses intentions sont bonnes, [le héros] impose la sienne aux autres en s’invitant dans la réalisation des tâches qui ne lui sont pas assignées.
(p. 33) Les comportements qui créent des héros :
- travailler seul
- garder l’information pour soi
- ne pas prendre de vacances
- travailler en dehors des heures de travail
- se rendre indispensable
- être la seule personne qui peut régler un problème
- endurer ses malheurs
- penser que personne ne peut comprendre ce que l’on fait
- obtenir le plus de mérite individuel possible
- ne pas demander d’aide

Chapitre 3: Le phénomène ronge votre entreprise de l’intérieur

(p. 42) ⭐ L’accomplissement efficace de tâches simultanées est une illusion.
(p. 44) ⭐ [L’entourage du héros] bénéficierait de [le voir] échouer et apprendre de ses erreurs. Ce héros pourrait ainsi normaliser les erreurs comme étant une étape d’apprentissage et même chez les experts.
(p. 44) Accepter de faire des erreurs pour apprendre est un état d’esprit qu’il faut cultiver.
(p. 46) Si on essaie de ne jamais commettre d’erreurs, on met toute son attention dans les moyens pour les éviter plutôt que d’en tirer des leçons.

Chapitre 4: Ne pas partir à la chasse aux héros

(p. 55) Être conscient de quelque chose est la première étape d’un changement.

Chapitre 5: Six tactiques pour déjouer les héros au quotidien

(p. 57) Dire “oui, mais” était ma façon typique de répondre à presque tout afin d’imposer mon opinion dans une conversation. […] Les “oui, mais” n’incluent pas les idées, ils les excluent. Ce n’est pas un oui, ce n’est pas un non, c’est une esquive.
(p. 58) La formulation [“oui, mais”] n’est pas mauvaise en soi, mais lorsqu’on l’utilise trop souvent, elle distrait l’interlocuteur de l’idée principale. On termine la conversation sans réellement avoir répondu à la question du début de la conversation : “Qu’en penses-tu?”
(p. 60) Au lieu de dire “oui, mais,” dites “oui et.” Les deux idées sont mises ensemble, l’une à côté de l’autre, plutôt que l’une par-dessus l’autre.
(p. 63) Assumer un non est un signe de professionnalisme, de courage et de leadership. Dire non demande d’être honnête envers soi-même et la personne à qui on le dit.
(p. 64) Donnez le droit aux gens de dire non en ajoutant à vos demandes: “Je peux aussi accepter non comme réponse.” Ceci aidera les gens qui n’osent pas dire non.
(p. 65) Répondez à ces trois questions avant d’aller consulter le héros:
1. Qu’est-ce que j’ai essayé jusqu’à maintenant?
2. Qu’est-ce que je comprends de la situation?
3. Qu’est-ce que je vais essayer ensuite?
(p. 74) Retenez-vous de vous justifier tout de suite lorsqu’une question se répond par seulement oui ou non. Attendez-vous qu’on vous demande des explications. Vous serez surpris de constater toutes les fois où se justifier n’est pas nécessaire.
(p. 74) Il y a très peu de moments en entreprise où on doit véritablement se justifier. Une question n’est pas un audit et une réponse courte répond amplement aux attentes de la majorité des gens.

Chapitre 6: Comment cesser d’entretenir la culture des héros dans l’entreprise?

(p. 78) “Toute organisation qui conçoit un système, au sens large, concevra une structure qui sera la copie de la structure de communication de l’organisation.” —Melvin E. Conway
(p. 85) [Des chercheurs à Google] ont constaté que savoir comment l’équipe travaille ensemble importe davantage que de savoir qui sont les membres de l’équipe. L’efficacité n’est donc pas attribuable au héros, mais plutôt à la capacité de l’équipe à collaborer.
(p. 91) [Évitez] de mettre le nom des outils, des technologies ou d’autres techniques dans les titres [et les descriptions de poste] pour permettre aux employés de diversifier leurs compétences en dehors du cadre de leur description de tâche.
(p. 98) Les employés veulent faire partie du changement et avoir la même information que tout le monde. L’important est de les impliquer tôt dans le processus de communication et d’oser communiquer ce que l’on sait maintenant et ce que l’on ne sait pas encore. […] Si tout le monde a la même information, les héros n’ont pas de privilège.
(p. 99) ⭐ [Évitez] le “avez-vous des questions?”, car il s’agit d’une question fermée qui n’invite pas à prendre la parole. Il vaut mieux demander: “Quelles questions avez-vous?” Il s’agit d’une question ouverte qui ne peut se répondre par le silence.
(p. 102) ⭐ Il n’y a pas de garantie de succès avec l’expérimentation. Si on en connaît les résultats d’avance, l’expérimentation est une perte de temps.
(p. 102) ⭐ Aucune expérimentation n’est une perte de temps puisqu’on apprend.
(p. 103) Plus l’expérimentation devient une habitude, plus la tolérance au risque augmente. Il faut se donner le temps d’apprendre à apprendre.
(p. 103) Toute bonne pratique [est] la meilleure du moment jusqu’à ce qu’on en trouve une meilleure. Aucune bonne pratique n’est permanente.

Chapitre 7: Quand le héros, c’est moi

(p. 108) Être un héros est une attitude en réponse à un environnement. Il faut dissocier l’attitude de la personne, mais surtout, ne pas se sentir mal de se rendre compte que l’on est un héros.
(p. 116) ⭐ Un des pièges qui force le héros à accepter de plus en plus d’activités est quand il demande : “Tu as besoin de ça pour quand?” La réponse est généralement : “Aussitôt que c’est possible,” donc la surcharge est inévitable. Demandez plutôt : “Jusqu’à quand peux-tu attendre avant que je termine?” De cette façon, le héros peut mieux planifier la séquence d’exécution des activités au lieu de sauter d’une tâche à l’autre.
(p. 122) Lorsque le héros réussit à en faire toujours plus, l’entreprise comprend que la limite n’a pas été atteinte. Celui-ci doit apprendre à dire non aux heures supplémentaires. D’abord, pour ne pas abuser de son temps personnel et ensuite, pour forcer l’entreprise à trouver d’autres solutions.
(p. 123) Le héros a intérêt à partager l’information autour de lui pour encourager la confiance et la responsabilisation en plus d’éviter les rumeurs.
(p. 126) Nos lacunes sont des occasions de profiter de l’expertise des autres. […] Il n’est pas question de mettre de l’avant ses faiblesses, mais plutôt sa capacité à travailler en équipe, d’accepter de l’aide et d’accepter que d’autres personnes puissent être très compétentes aussi.

Chapitre 8 : Choisir les tactiques à essayer

Chapitre 9: Réinventer l’attitude héroïque

(p. 154) [Un coach] n’imposera pas son avis même s’il connaît la réponse aux problèmes. Il partage ses expériences pour apporter sa perspective sans effacer celle des autres. Son objectif est de s’assurer que ses collègues sont autonomes dans leur travail et qu’ils ne dépendent pas de lui.
(p. 154) Les questions sont les meilleurs outils du coach […] pour provoquer la réflexion et amener ses collègues à trouver les réponses par eux-mêmes.
(p. 165) Un employé ne peut pas être créatif sans prendre le temps d’expérimenter de nouvelles données. L’innovation est un processus qui a une part de risque et qui est rarement rapide.

Chapitre 10: Comment briser la culture des héros

Conclusion

(Lecture 130) Briser la culture des héros