Année de parution: 2022

Auteur: Gaëtan Namouric

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Review

Voici un livre qui vise à enseigner comment “vendre sa salade.” Je l’ai beaucoup aimé, et je crois que n’importe qui pourrait bénéficier de cette lecture. Je vais donc tenter de mettre en pratique ce que j’y ai appris pour vous vendre ma salade aujourd’hui: je crois que ce livre est pour vous.

On a tous éventuellement besoin de vendre sa salade. “Malgré les machines, malgré les technologies et l’intelligence artificielle, notre société demeure encore un monde où des gens [font confiance à] des gens.” Ceux qui oeuvrent dans le domaine des ventes sont loin d’être les seuls à avoir à gagner la confiance des gens en face d’eux. C’est parce que sans la collaboration des autres, nous sommes en majeure partie impuissants.

Vous avez une idée, et selon vous il faut que le groupe ou la personne en face de vous vous suive. Vous marchez ainsi sur une corde raide où une simple phrase pourrait faire la différence, pour le meilleur ou pour le pire. Vous devez être prêt, car les humains possèdent une multitude de mécanismes de défense qui leur permettent de déterminer s’il doivent vraiment vous faire confiance.

Je ne connais pas de meilleur guide que ce livre pour se préparer. Pourquoi? D’abord parce qu’il est très court et efficace (200 pages seulement). Il est rapide à digérer. Ensuite, parce qu’il est très pragmatique. Les conseils de l’auteur sont clairs, faciles à appliquer, et à travers ses exemples on voit qu’ils viennent de faits vécus. Moi-même je me suis reconnu à plusieurs reprises dans les trucs “à ne pas faire”, et donc j’ai appris plusieurs mauvais plis que j’avais. Fini les bullet points et les périodes de questions!

En gros, la voix de l’auteur dans ce livre est celle d’un coach qui vous dit de façon bienveillante et brutale toutes les erreurs les plus communes que vous faites probablement lors de vos présentations. Il vous enseignera, sans jugement, comment faire autrement.

Ça sonne comme quelque chose qui vous intéresse? Je vous suggère donc d’y jeter un coup d’oeil. Si vous avez des questions, il me fera plaisir d’y répondre dans les commentaires ci-bas. 😉

Félix rating:
👍👍

⭐ Star quotes

  • (p. 9) Malgré les machines, malgré les technologies et l’intelligence artificielle, notre société demeure encore un monde où des gens parlent à des gens.
  • (p. 16) Ce que vous avez à dire n’intéresse personne, mais les gens sont contents de vous voir.
  • (p. 22) Une décision est un mélange d’influences qui s’entremêlent. C’est un processus intime.
  • (p. 23) Pitcher, c’est:
    • répondre à un besoin
    • combler un manque
    • faire écho à une motivation
  • (p. 27) On remplit un besoin d’autoactualisation en aidant les gens à s’améliorer, se réinventer et évoluer.
  • (p. 36) Un pitch est un parcours:
    1. latence
    2. préachat
    3. achat
    4. post-achat (latence…)
  • (p. 37) Typiquement, on s’appuie sur nos croyances acquises en période de latence pour circonscrire notre choix à quelques marques seulement.
  • (p. 39) ⭐ Les gens se souviennent plus de la fin d’une expérience que du début de cette expérience.
  • (p. 43) Le processus décisionnel (lien)
  • (p. 49)
    • Pouvoir important, intérêt fort -> Engager
    • Pouvoir important, intérêt faible -> Satisfaire
    • Pouvoir faible, intérêt fort -> Informer
    • Pouvoir faible, intérêt faible -> Surveiller
  • (p. 53) Les 7 phases de préoccupation (chronologiquement):
    1. “Le changement ne me concerne pas.” -> Vous devez déstabiliser
    2. “Comment le changement va-t-il m’affecter?” -> Vous devez rassurer
    3. “Est-ce que l’entreprise sera capable d’implanter le changement?” -> Expliquez les raisons qui poussent l’organisation à implanter ce changement et impliquez les intervenants à tous les niveaux hiérarchiques pour démontrer la volonté de voir ce changement s’opérer.
    4. “Comment ce changement va-t-il être mis en place?” -> Incluez les gens qui ont décidé d’embarquer avec vous.
    5. “Est-ce que j’aurai les compétences nécessaires?” -> Vous devez accompagner et former.
    6. “Est-ce que tout le monde va collaborer?” -> Partagez les bons coups de l’implémentation avec tout le monde. Donnez tous les arguments et outils nécessaires aux champions pour embarquer leurs collègues.
    7. “Comment peut-on s’assurer que ça dure?” -> De manière désintéressée, valoriser l’engouement et encourager ceux qui le désirent à apporter des pistes d’amélioration au projet.
  • (p. 59) Les 8 dimensions d’une culture de groupe:
    1. Communication: explicite (va droit au but) ou implicite?
    2. Critique négative: directe ou indirecte?
    3. Persuasion: déductive ou inductive?
    4. Leadership: égalitaire ou hiérarchique?
    5. Décision: consensuelle ou hiérarchique?
    6. Confiance: système ou relation?
    7. Désaccord: confrontation ou évitement?
    8. Planification: structurée ou flexible?
  • (p. 63) En pitch comme dans tout processus d’achat (ou de choix), les gens choisissent des gens.
  • (p. 66) La star, c’est l’auditoire.
  • (p. 69) Vous ne trouverez pas de démonstration rationnelle universelle qui ait autant de sens pour vous et pour vos détracteurs.
  • (p. 74) Une histoire originale, ça n’existe pas; misez sur l’efficacité.
  • (p. 75) Vous ne devez pas faire pitié: vous devez faire envie. Les gens doivent avoir envie de vous suivre, pas de vous aider.
  • (p. 79) Le trio “mission, vision, valeurs” est un outil qui ne sert pas à pitcher, mais à : - clarifier la destination choisie par des dirigeants - harmoniser la culture d’une organisation - définir des règles d’engagement et de savoir vivre
  • (p. 79) Enregistrez-vous avec votre téléphone et racontez votre histoire. Écoutez-la et/ou faites-la écouter à vos collègues.
  • (p. 84) Histoire à la méthode Pixar:
    • Il était une fois, le contexte dans lequel vit votre client ou le consommateur
    • Chaque jour, c’est la menace, la frustration qui monte, la pression qui s’exerce, le danger qui plane
    • Puis un jour, on passe de la menace à un problème réel, qu’il faut résoudre
    • À cause de ça, la conséquence du problème, le drame qui arrive
    • C’est pourquoi, la solution inventée pour régler le problème
    • Jusqu’à ce qu’enfin, le dénouement heureux, tout va bien
    • Une fois votre histoire terminée, retirez les “Il était une fois…Chaque jour… etc.” et elle va se tenir toute seule.
  • (p. 86) Une bonne histoire, c’est une histoire qui nous paraît évidente, avec une structure connue.
  • (p. 87) Trouvez la fin avant de trouver le milieu de l’histoire. Une bonne fin est difficile à trouver, mieux vaut qu’elle fonctionne avant tout.
  • (p. 89) Dans un pitch, on cherche la cohérence entre quatre éléments:
    • ambition: Elle doit vous dépasser. C’est une phrase qui pourrait commencer par “nous voulons.”
    • conviction: Une phrase commençant par “Nous pensons que”
    • crédibilité: Une phrase qui peut commencer par “d’ailleurs”
    • crédo: une phrase simple (simpliste) qui résume parfaitement votre ambition, e.g. “Learning is Winning.” C’est ce que vous allez répéter tout le temps, à tout le monde.
  • (p. 92) C’est la constance qui compte: répétez plusieurs fois la même chose.
  • (p. 112) Montrez les problèmes du plus simple au plus complexe, pour que le client novice s’en tienne aux premiers arguments, et que l’expert puisse connaître les détails techniques. Inutile d’ennuyer tout le monde avec des détails techniques au début de la démo.
  • (p. 114) Un argument sert à:
    • déterminer une action
    • déterminer la vérité ou la fausseté d’une croyance
    • modifier ou justifier une opinion ou une action
  • (p. 116) Critères de validation d’un argument:
    • Efficacité: Existe-t-il une meilleure option que celle que je propose?
    • Pertinence: Est-il vraiment pertinent de vouloir résoudre le problème initial?
    • Faisabilité: Est-ce que la solution que je propose est toujours réalisable, quels que soient les scénarios?
    • Moralité: Est-ce vraiment à moi de régler ce problème-là? Je dois démontrer que le problème est digne d’un intérêt désintéressé
  • (p. 117) Types d’arguments:
    • logique: un enchaînement rationnel de causes
    • analogique: un rapprochement de deux situations pour aider à comparer
    • d’expérience: basé sur l’observation de faits vécus
    • d’autorité: vient d’un expert (ou groupe d’experts) reconnus
    • de valeur: s’appuie sur des valeurs communes pour faire passer le message
  • (p. 124) Techniques de sophismes:
    • L’appel à l’émotion
    • Le faux dilemme: deux options fortes plutôt que toutes les possibilités
    • L’argument de modération: l’opposé du faux dilemme
    • “Moving the goal post”: changer la nature du débat
    • L’incrédulité: rejeter une possibilité, cat elle n’est pas comprise
    • Le raisonnement fallacieux: rejeter un argument contenant une erreur ou mal présenté
    • Ad honinem: attaquer le passé ou les valeurs de l’opposant
    • L’épouvantail: exagérer l’argument de l’autre pour le réfuter
  • (p. 129) ✅ ⭐ Ce qui compte, c’est d’apprendre, pas de gagner ou de perdre.
  • (p. 130) En souriant face aux remarques les plus brutales, vous démontrez votre solidité intérieure.
  • (p. 131) L’ouverture d’esprit est à l’inverse de la préparation.
  • (p. 146) Vous voulez que votre client vous considère fort, rassurant, connaissant, et généreux, car il aura tendance à vous choisir pour cela.
  • (p. 148) Prévoir de finir plus tôt, c’est le meilleur moyen de finir à l’heure:
    • Préparer 45 minutes pour une présentation d’une heure
    • Préparer 20 minutes pour une présentation de 30 minutes
  • (p. 149) N’hésitez pas à vous mettre à 4 pattes pour passer en-dessous d’un bureau afin de vous retrouver au centre de l’arène. Cela vous rapprochera de votre client.
  • (p. 151) Une question est toujours une bonne question. Ayez l’air passionné par la question, surtout si la réponse est évidente.
  • (p. 152)
    • Unité de temps: “Une semaine pour penser à notre proposition, ça vous convient?”
    • Unité de lieu: “On se revoit ici ou bien on organise un meeting virtuel?”
    • Unité d’action: “C’est moi qui vais vous rappeler pour les prochaines étapes, ça vous va?”
  • (p. 152) En quittant les lieux rapidement, vous montrez que vous êtes attendu ailleurs, ou du moins occupé, bref que vos affaires vont bien. Vous n’aurez pas de bravo, pas de félicitations, pas de contrat signé aujourd’hui, rien. Partez sans rien attendre.
  • (p. 153) ⭐ Conseil universel: préparez-vous à “faire plus court.”
  • (p. 156) Dans la préparation de votre présentation, n’ouvrez aucun logiciel au départ. Cela va vous faire perdre un temps fou. Commencez par une organisation visuelle des idées avec des Post-its et un crayon.
  • (p. 156) Organisation d’une présentation efficace:
    • Intro
    • Chapitre 1
      • 1.1
      • 1.2
      • 1.3
    • Chapitre 2
      • 2.1
      • 2.2
      • 2.3
    • Chapitre 3
      • 3.1
      • 3.2
      • 3.3
    • Conclusion
    • Rappel 1
    • Rappel 2
    • Rappel 3
  • (p. 159) Limitez-vous à deux modèles de diapos:
    • Fonds noirs (titres et sections)
    • Fonds blancs (contenus)
  • (p. 159) Chaque diapo est une affiche publicitaire. Elle doit être mémorable même lorsqu’imprimée aussi petite que possible.
  • (p. 160) ⭐ Pas de bullet points dans les diapos! Ils vous font perdre le contrôle sur l’attention de votre auditoire.
  • (p. 163) Une vidéo dans une présentation est acceptable, mais:
    • Jamais avant vous. Diffusez la vidéo et partez
    • Jamais plus de 3 minutes
  • (p. 166) ⭐ “Prenez mes idées. J’en aurai d’autres.” Partagez, donnez, n’attendez rien en retour.
  • (p. 168) Votre ennemi, c’est le temps, les coûts cachés, les opportunités d’affaires perdues, le manque d’innovation, l’habitude…
    • Votre ennemi n’est jamais votre concurrent. En vous attaquant à la compétition, vous envoyez le mauvais message.
  • (p. 180) L’énergie que vous dépensez dans un “non mais” est la même que celle que vous pourriez investir dans un “oui et.”
  • (p. 184) Si vous n’êtes pas sûr d’être drôle, contentez-vous d’être poli. Ça, au moins, c’est universel.
  • (p. 186) Ne montez pas sur scène avec une question toute prête pour votre auditoire. C’est un risque inutile. Présentez une statistique à la place. Imaginez que vous n’obtenez pas le résultat attendu, vous venez de:
    • briser la logique de votre présentation
    • vous remplir d’incertitude
    • vous ridiculiser devant votre public
  • (p. 187) Ne proposez jamais de période de questions face à un public. C’est quêter une attention supplémentaire, glouton. Si vous avez bien fait votre boulout, les gens n’auront pas de questions. À la place:
    • Donnez une adresse courriel où vous répondrez aux questions
    • Donnez rendez-vous, e.g. “je serai dans la cafétaria jusqu’à 13h.”
    • Donnez votre LinkedIn pour garder contact
  • (p. 194) Avant même de rentrer dans les détails techniques, un feedback est d’abord une forme de reconnaissance`en lui donnant du temps, vous donnez de l’importance à votre “athlète.”
  • (p. 196) Vous ne pouvez donner de feedback à quelqu’un que si vous comptez vous impliquer dans l’amélioration de cette personne.
  • (p. 196) N’acceptez aucune remarque de gens qui ne font que “passer”: ils ne vont savoir que vous insécuriser, ou vous faire perdre votre temps. Seuls ceux qui se sont jeté dans l’arène avec vous méritent le droit de donner leur opinion sur ce que vous faites.
  • (p. 202) Soyez nuls à chier. À force d’avoir du fun, vous allez devenir Nirvana.