Année de parution: 2008

Auteurs: Steven L. McShane & Charles Benabou

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Review

J’ai commencé à lire ce livre au mois de mars, et je l’ai terminé le 5 mai. Il est aujourd’hui le 10 mai et je viens tout juste de finir de réécrire les star quotes pour ce review.

Ce livre est normalement utilisé dans les salles de classe de niveau supérieur en ressources humaines. Et ça paraît que le niveau est supérieur. Par-dessus tout, je suis impresionné que malgré le nombre impressionnant de pages, ça reste du bien concentré!

Je me suis amusé à scroll dans le wall of text créé par les star quotes. En tout, j’ai recueilli 307 citations dans ce review. Voici une façon de vous illustrer ce que ça représente:

En espérant que vous retirerez autant de pépites de cette mine d’or que moi!

Félix rating:
👍👍


⭐ Star quotes

  1. (p. v) L’organisation est une création collective où les individus et les groupes ne se déterminent que par rapport à autrui.
  2. (p. 20) Puisque l’édification de la réalité d’un individu dépend de lui, s’il veut changer son environnement, il faut que lui-même change.
  3. (p. 21) Les individus ou groupes s’activent à maximiser leurs gains. Ils interpréteront leurs rôles et leurs objectifs de façon à veiller aux enjeux qui les concernent, d’où la naissance potentielle de conflits.
  4. (p. 23) Selon le principe de rationalité limitée, les décideurs peuvent au mieux recourir aux solutions qui leurs paraissent les plus satisfaisantes (et non les meilleures), compte tenu des connaissances forcément limitées qu’ils ont d’un problème.
  5. (p. 28) L'efficacité est l’atteinte des buts de l’entreprise. L'efficience est la satisfaction des besoins des individus.
  6. (p. 32) Les plus précieux intrants et extrants des organisations sont constitués du capital intellectuel des employés
  7. (p. 36) Si l’on connaît la probabilité que se donne un individu d’atteindre ses objectifs et d’obtenir une “récompense” subséquente qu’il valorise, il est possible de prévoir l’intensité de l’effort (sa motivation) qu’il déploiera pour atteindre ses objectifs.
  8. (p. 37) La méthode expérimentale:
    1. Observation
    2. Hypothèse nouvelle
    3. Vérification de l’hypothèse
    4. Interprétation et explication
    5. Généralisation et formulation d’une théorie
    6. (Répéter b à e)
  9. (p. 38) ⭐ Une bonne hypothèse doit être:
    • adéquate
    • vraisemblable
    • vérifiable
  10. (p. 41) Pour respecter la liberté des sujets de participer à une étude, un chercheur ne peut forcer des employés à remplir un questionnaire ou à participer à une expérience aux seules fins de recherche.
  11. (p. 41) Le travail peut être vu comme:
    • Une contrainte
    • Un fardeau
    • Une responsabilité
    • Une contribution sociale
  12. (p. 43) Les individus posent des actions qui produisent les conditions environnementales qui, en retour, affectent leur comportement.
  13. (p. 43) ⭐ Le comportement organisationnel est une résultante de:
    • les facteurs personnels
    • les facteurs environnementaux
    • la relation entre les facteurs personnels et environnementaux
  14. (p. 58) L’environnement d’affaire des organisations est composé de:
    • les fournisseurs
    • les distributeurs
    • les clients
    • les concurrents
  15. (p. 71) Le capital humain est constitué de toutes les compétences pertinentes faisant partie des ressources humaines d’une entreprise. Il devient l’investissement le plus précieux des firmes innovatrices.
  16. (p. 71) Le capital relationnel consiste en la valeur qu’ajoutent les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes (clients fidèles, fournisseurs fiables, etc.)
  17. (p. 76) Les acteurs concernés par l’introduction des nouvelles technologies doivent être familiers avec:
    • la gestion du changement
    • l’apprentissage individuel et organisationnel auquel participent les TIC
    • la dynamique des équipes (virtuelles ou autonomes)
    • le leadership pour gérer le changement
    • les modes de rémunération et de reconnaissance (étant donné les changements de rôles et de compétences)
    • l’organisation du travail
    • l’établissement de nouvelles structures
    • le changement de culture de l’entreprise dû aux nouveaux modes de fonctionnement
    • la prise de décision
  18. (p. 77) Toutes les entreprises finissent par subir l’influence des aspects socioéthiques de leur environnement. Ce sont les critères de leur prospérité à long terme qui doivent être évalués.
  19. (p. 80) Légitimité: La capacité d’une organisation de se faire reconnaître comme acceptable pour la société, tant dans ses objectifs que dans ses pratiques ou ses résultats. Cette capacité influence directement sa liberté d’action.
  20. (p. 81) La légitimité se mérite et doit être entretenue, pour éviter de la perdre.
  21. (p. 81) La gouvernance fait référence à la capacité d’une organisation de satisfaire les intérêts de la société dans son ensemble, grâce à ses choix économiques et au respect de valeurs sociales communes, sans lesquelles aucune société ne peut fonctionner normalement.
  22. (p. 81) La responsabilité sociale des entreprises est l’application pratique des principes éthiques par lesquels l’organisation mérite sa légitimité.
  23. (p. 82) Le triple bilan:
    • profits (rentabilité économique)
    • personnes (développement social)
    • planète (protection de l’environnement)
  24. (p. 87) Les individus doivent anticiper les besoins futurs de l’organisation et parfaire de nouvelles aptitudes qui concordent avec ces besoins.
  25. (p. 90) La majorité des entreprises sont nationales et domestiques, et ce sont elles qui emploient le plus grand nombre de salariés.
  26. (p. 90) La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui satisfait les besoins de leurs utilisateurs:
    • la performance
    • la durabilité
    • l’esthétique
    • la conformité aux standards établis
  27. (p. 92) ⭐ Au 20e siècle, les organisations avaient une structure pyramidale. Au 21e siècle, la structure est en toile d’araignée.
  28. (p. 112) La composition de l'attitude:
    • croyances (composante cognitive)
    • sentiments (aspect affectif)
    • intention d’agir
  29. (p. 112) Des attitudes générales ne permettent pas de prédire des comportements particuliers. Des attitudes spécifiques annoncent des comportements spécifiques.
  30. (p. 112) Plus il s’écoule de temps entre la mesure de l’attitude et l’observation de certains comportements, plus il est probable qu’il n’y ait pas de rapport entre l’une et l’autre.
  31. (p. 115) Les quatre réactions des employés quant à l’insatisfaction au travail:
    • quitter l’organisation
    • expression pour modifier la situation désagréable (en opposition avec “fuir la situation”)
    • loyauté
    • négligence
  32. (p. 116) De nombreux chercheurs voient désormais l’expression comme une réaction très positive/constructive. Celui qui s’identifie à son organisation sera plus enclin à s’exprimer qu’à partir.
  33. (p. 117) Le remplacement d’un employé coûte environ une fois son salaire annuel (et davantage pour des spécialistes)
  34. (p. 118) Des employés heureux rendent les clients satisfaits. La satisfaction au travail prédispose l’employé à se montrer aimable avec le client.
  35. (p. 118) Les employés satisfaits, étant moins susceptibles de quitter leur emploi, acquièrent de l’expérience, donnent un meilleur service. Les clients tissent des liens particuliers avec eux, ce qui les fidélise.
  36. (p. 124) Les employés qui privilégient fortement l’engagement de continuité (ils croient qu’ils ont intérêt à demeurer dans l’organisation parce que le coût lié à leur départ serait trop élevé) donnent un rendement inférieur et sont moins susceptibles d’adopter des comportements associés à la citoyenneté organisationnelle.
  37. (p. 125) ⭐ L’art de gérer l’engagement organisationnel de ses employés consiste à:
    • augmenter leur engagement affectif
    • stimuler modérément leur engagement moral
    • maintenir leur engagement de continuité à un niveau aussi bas que possible
  38. (p. 125) Les “menottes en or” sont efficaces pour diminuer le roulement, mais elles favorisent aussi l’engagement de continuité plutôt que l’engagement affectif.
  39. (p. 126) ⭐ La loyauté des employés s’accroît si ces derniers sont tenus informés de ce qui se passe dans l’entreprise et qu’ils ont la possibilité d’interagir avec des collègues de l’ensemble de l’organisation.
  40. (p. 126) ⭐ Faire confiance, c’est être convaincu qu’autrui (organisations ou personnes) ne nuira pas à nos intérêts.
  41. (p. 127) Le contrat psychologique entre employeur et employé:
    • L’employeur s’attend à ce que les employés:
      • effectuent les tâches pour lesquelles ils sont payés
      • respectent les collègues, les clients, les biens et la réputation de l’organisation
    • Les employés s’attendent à:
      • l’équité dans les pratiques de l’organisation, notamment dans les différentes sortes de rétributions et de récompenses
      • une certaine autonomie
      • une sécurité d’emploi raisonnable
  42. (p. 128) Un engagement de continuité de la part des employés est lié à la perception d’un contrat transactionnel, tandis qu’un engagement de type affectif (l’employé s’identifie et s’investit envers son organisation, il intériorise les objectifs de l’organisation) est associé à un contrat psychologique relationnel.
  43. (p. 128) La citoyenneté organisationnelle a trait aux attitudes et comportements favorables d’un employé vis-à-vis son organisation et qui dépassent les exigences normales de son poste.
  44. (p. 129) Des études montrent que les facteurs qui prédisent le mieux l’absentéisme sont:
    • l’historique des absences des individus
    • des politiques inexistantes sur cette conduite
    • la perception que l’entreprise est tolérante, voire laxiste à propos des absences
  45. (p. 131) La hiérarchie des valeurs d’une personne est stable et permanente.
  46. (p. 133) Il n’y a pas de différence significative entre les générations, tant du point de vue des valeurs que des attitudes; c’est leur importance relative qui change.
  47. (p. 133) Comme les valeurs sont des repères, les employés qui embrassent des valeurs assez différentes de celles de l’organisation ont tendance à prendre des décisions incompatibles avec les objectifs de celle-ci. Toutefois, des valeurs divergentes apportent des points de vue différents, voire des conflits constructifs.
  48. (p. 136) Certains droits individuels s’opposent malheureusement à d’autres. Par exemple, le droit des actionnaires d’être informés des activités de l’entreprise peur entrer en conflit avec le droit d’un dirigeant à sa vie privée.
  49. (p. 137) On se conforme aux lois alors qu’on adhère volontairement à l’éthique. L’éthique va donc au-delà de la législation qui a cours dans son environnement.
  50. (p. 138) Rentabilité et comportement responsable ne sont pas incompatibles.
  51. (p. 140) Trop de facteurs interviennent (e.g. la chance, des subordonnés particuliers, la situation, la culture de l’entreprise, etc.) pour que la personnalité seule puisse expliquer la réussite d’un leader.
  52. (p. 142) Les cinq dimensions de la personnalité:
    • fiabilité (“conscientiousness”)
    • amabilité
    • stabilité émotive
    • ouverture à l’expérience
    • extraversion
  53. (p. 145) Le sentiment d’efficacité est la confiance que l’on a en ses capacités de mener à bien une tâche avec succès. Ce sentiment se divise en trois composantes:
    • le niveau de performance que l’individu croit atteindre
    • la force de ce sentiment ^
    • la croyance que ce sentiment ^ peut être transféré d’une situation à une autre
  54. (p. 150) On peut dégager 7 types de personnalités caractérisant des employés difficiles:
    • l’agressif
    • le compétitif
    • le geignard
    • l’apathique
    • le complaisant
    • le négatif
    • le prétentieux
    • l’indécis
  55. (p. 150) Les types de leaders à tendance névrotique:
    • le théâtrale (narcissique)
    • le schizoïde (l’absent au manque d’intérêt)
    • le compulsif (perfectionniste, dogmatique, indécis)
    • le dépressif (au sentiment d’impuissance)
    • le paranoïaque (méfiance excessive)
  56. (p. 165) On tend à se souvenir de l’information qui va dans le sens de nos valeurs et de nos attitudes tout en ignorant celle qui ne leur correspond pas.
  57. (p. 166) Adopter trop rapidement une théorie, c’est s’empêcher de voir ce qui s’est vraiment passé.
  58. (p. 168) ⭐ Dans des situations conflictuelles, l’image négative que nous avons, et parfois cultivons, de nos adversaires nous permet de conserver une image positive de nous-mêmes.
  59. (p. 174) ⭐ L'effet Pygmalion se produit lorsque les attentes que l’on a envers une personne l’incitent à agir d’une manière correspondant à ces attentes.
    • Note: Le personnel est plus souvent victime d’un effet Pygmalion négatif (effet Golem) que d’un effet positif.
  60. (p. 171) On peut attribuer un comportement à des facteurs internes chez la personne si (ou, inversement, facteurs externes si pas):
    • le comportement est fréquent chez cette personne
    • le comportement est fréquent chez cette personne dans d’autres situations
    • le comportement n’est pas fréquent chez d’autres personnes dans des situations similaires
  61. (p. 171) Exemples de:
    • Facteurs internes:
      • compétences
      • motivation
    • Facteurs externes:
      • environnement
      • autres personnes
      • chance
  62. (p. 173) L'erreur de complaisance est la tendance d’une personne à attribuer systématiquement ses succès à des facteurs internes et ses échecs à des facteurs externes.
  63. (p. 175) Une impression négative tend à être plus durable qu’une impression positive, car les caractéristiques défavorables sont plus facilement attribuées à la personne, alors que les caractéristiques positives sont plus souvent attribuées à la situation.
  64. (p. 180) ⭐ ⭐ ⭐ L'apprentissage est le changement relativement permanent d’un comportement qui résulte de l’acquisition de compétences.
  65. (p. 190) Les différents obstacles à l’apprentissage:
    • Trouver chez les autres (“dehors”) les causes de nos échecs
    • Agir sans diagnostic des problèmes (illusion de proactivité)
    • La fixation sur les événements (mémoire courte)
    • Incapacité à répondre à des menaces graduelles (grenouille ébouillantée)
    • Incapacité à prévoir ce qui ne relève pas de notre expérience immédiate
    • Incapacité des dirigeants à se remettre en question
  66. (p. 192) L’acquisition et le partage des connaissances sont des exercices vains si les employés ne disposent pas d’une liberté assez grande pour les mettre en pratique.
  67. (p. 192) ⭐ Dans beaucoup de grandes entreprises, on a créé le poste de directeur de la gestion du savoir (Chief Knowledge Officer) chargé d’organiser le capital intellectuel de l’entreprise. Ses responsabilités sont:
    • Lier la stratégie du savoir dans l’entreprise avec les stratégies corporatives (mission, performance, …)
    • Définir la politique de gestion des compétences clés
    • Promouvoir des projets du savoir à l’intérieur et en dehors de l’entreprise
    • Participer activement à l’architecture des systèmes et des structures du savoir de l’entreprise
  68. (p. 192) Les chefs d’entreprise sont les gardiens de la mémoire organisationnelle.
  69. (p. 203) “À Industriel Alliance, chaque mois, une dizaine d’employés sont tirés au sort pour avoir droit à un lunch servi par leur patron, dans une salle de réunion de l’entreprise. C’est l’occasion de formuler critiques, demandes et recommandations. Il n’y a pas de directeur ou VP durant le repas. Aucun sujet n’est tabou.”
  70. (p. 204) Utiliser les émotions ne veut pas dire être irrationnel. Les émotions sont un des moteurs de la créativité et de la motivation.
  71. (p. 207) Pour faire des profits, il faut attirer les meilleurs employés et pour cela, il faut que le lieu de travail soit plaisant.
  72. (p. 208) La colère est l’une des émotions les plus difficiles à maîtriser.
  73. (p. 210) On peut former des employés à faire n’importe quel boulot, mais les employés doivent déjà avoir l’attitude appropriée.
  74. (p. 212) Les meilleurs recruteurs ont plus de facilité à:
    • affirmer leurs sentiments et opinions
    • se mettre à la place des autres
    • être heureux dans la vie
    • prendre conscience de leurs émotions dans une situation particulière
  75. (p. 212) Intelligence émotionnelle: capacité à reconnaître nos émotions et à les exprimer correctement aux autres, à les soumettre à notre jugement, à les maîtriser pour favoriser l’épanouissement personnel.
  76. (p. 214) Compassion organisationnelle: capacité des dirigeants de soulager la souffrance de leurs employés ou d’autres personnes. Exemples:
    • Offrir le plus de ressources possible (argent, aide médicale, etc.)
    • Réagir rapidement
    • Fournir de l’information constante sur les événements et sur ce qui est fait pour remédier à la situation
    • Encourager les interactions sociales (réduction de l’anxiété par le contact)
    • Ne pas faire semblant d’ignorer la gravité de la situation
    • Essayer de faire revenir les gens à leurs activités habituelles en continuant de fournir le soutien nécessaire
  77. (p. 219) Bon nombre de plaintes pour harcèlement sexuel proviennent d’une relation consensuelle ayant mal tourné.
  78. (p. 221) Facteurs déclenchant le harcèlement psychologique:
    • Culture organisationnelle laxiste
    • Politiques de gestion du personnel défaillantes
    • Niveau général de stress élevé
    • Emplois précaires
    • Changements radicaux dans l’organisation du travail
    • Mauvais rapports entre employés et hiérarchie
    • Confusion dans les rôles de chacun
  79. (p. 223) Les employés sont plus anxieux quand ils n’ont aucun contrôle sur la manière d’exécuter leurs tâches, le moment de les faire ou le rythme de travail et la surveillance constante. Le travail est plus stressant quand il est régulé par une machine qui exige une surveillance continue ou quand c’est un autre qui gère votre horaire de travail.
  80. (p. 225) Les cadres qui se trouvent en bas de la pyramide organisationnelle ont une moins bonne santé que ceux qui se trouvent tout en haut. C’est parce que les hauts dirigeants ont une plus grande latitude décisionnelle.
  81. (p. 228) ⭐ La lutte à l’absentéisme, c’est aussi s’occuper de ceux qui sont présents.
  82. (p. 230) On peut renforcer sa confiance en soi de manière à percevoir les difficultés professionnelles comme un défi et non comme une menace.
  83. (p. 241) “J’aime mieux voir un employé heureux qu’un client heureux, car l’un ne va pas sans l’autre.”
  84. (p. 249) Les deux natures de l’estime:
    • Estime de soi, découlant de la réussite personnelle
    • Estime sociale, c’est-à-dire la reconnaissance et le respect provenant des autres
  85. (p. 254) Besoins humains fondamentaux:
    • Acquérir et conserver
    • Entrer en relation
    • Apprendre
    • Se défendre
    • Besoins secondaires, très importantes sources de motivation:
      • Besoin d’accomplissement
      • Besoin d’affiliation
      • Besoin de pouvoir
  86. (p. 257) Les leaders efficaces doivent posséder un fort besoin de pouvoir social (l’influence qui leur permettrait d’agir sur leur communauté) plutôt que personnel (pour leur propre bénéfice).
  87. (p. 262) Les employés fortement engagés ne sont pas forcément plus productifs, mais ils sont plus fidèles à l’entreprise.
  88. (p. 263) ⭐ Un objectif établi doit répondre aux exigences suivantes:
    • être précis
    • être pertinent
    • être stimulant
    • susciter l’engagement
    • favoriser la participation
    • donner lieu à une rétroaction
  89. (p. 264) L’adhésion aux objectifs est plus susceptible de se produire quand ceux-ci sont publics, fixés par l’employé lui-même, et que celui-ci a un sentiment de contrôle interne.
  90. (p. 265) La rétroaction doit porter sur la tâche et non sur la personne, ce qui a pour effet de réduire ses réactions de défense dans le cas d’objectifs non atteints. La rétroaction doit porter sur les actes de l’employé plutôt que sur des conditions hors de son contrôle pour éviter toute “contamination” de jugement. La rétroaction partage les mêmes caractéristiques que doit posséder un objectif efficace:
    • précise
    • pertinente
    • synchrone (timely)
    • fréquente
    • crédible
  91. (p. 266) L’employé qui effectue de nouvelles tâches doit recevoir une rétroaction plus fréquente, car il a davantage besoin de directives et de conseils, en même temps que d’un renforcement positif.
  92. (p. 271) L’individu détermine s’il a été traité de façon juste en comparant son propre rapport rétribution-contribution (R/C) à celui des autres personnes.
    • la rétribution (tangible ou non) est ce que l’individu reçoit en échange de ses contributions
  93. (p. 274) ⭐ Les personnes recherchent la justice pour elle-même, et pas seulement comme un moyen d’améliorer leurs avantages.
  94. (p. 276) Payer un employé plus qu’il le mérite pour stimuler sa motivation est une solution à court terme seulement. À long terme, l’employé finit par banaliser ce privilège et ses collègues auront le sentiment d’être sous-payés.
  95. (p. 277) L’attribution de récompenses extrinsèques, comme la paie, pour un travail qui était déjà intrinsèquement motivant aurait tendance à diminuer l’intensité de la motivation de la personne. Au mieux, les récompenses extrinsèques stimuleraient la motivation à accomplir des tâches assez répétitives.
  96. (p. 278) ⭐ Les moments de joie et de satisfaction extrêmes, curieusement, ne sont pas associés aux loisirs, mais à l’accomplissement de tâches réalisables et exigeantes qui mobilisent toute notre concentration et toutes nos compétences.
    • “Flux”, une expérience optimale.
  97. (p. 301) Les récompenses basées sur l’appartenance et l’ancienneté tendent à attirer les candidats qui recherchent la sécurité d’emploi.
  98. (p. 308) Pour harmoniser la rémunération des actionnaires avec celle des dirigeants, on peut verser des primes sous forme d’actions en insistant pour que le dirigeant les conserve jusqu’à la fin de sa carrière dans la compagnie.
  99. (p. 308) Le principal inconvénient du régime d’actionnariat du personnel, du système d’options, est que le personnel perçoit souvent mal la relation entre l’effort individuel/d’équipe et la valeur des actions de l’entreprise. Des facteurs étrangers à l’effort des employés influencent le prix des actions de la compagnie et sa rentabilité.
  100. (p. 309) ⭐ La nature des objectifs conditionne celle du système de récompense. Avant toute chose, il faudra définir les objectifs de la mise sur pied d’un système de récompenses.
  101. (p. 309) Pour être satisfaisante, la rétribution doit être assez importante aux yeux de celui qui la reçoit. La solution consiste à demander aux membres du personnel ce qui a de la valeur pour eux.
  102. (p. 310) ⭐ Les récompenses d’équipe tendent à augmenter la coopération entre les employés et à diminuer l’esprit de compétition au sein du groupe.
  103. (p. 310) Il faut veiller à ce que l’arrêt de récompenses ne soit pas perçu en fait comme une punition (donc l’expliquer).
  104. (p. 310) Une exagération des récompenses peut diminuer l’envie de prendre des risques chez les dirigeants de manière à ne pas menacer leurs avantages, ce qui réduit les efforts d’innovation et de changement.
  105. (p. 312) ⭐ Les réactions des employés à leurs rétributions reflètent leur culture nationale.
  106. (p. 315) La notion de qualité n’a aucune signification si le travailleur ignore la fonction de ce qu’il produit.
  107. (p. 325) Gestion par processus: Repenser l’organisation du travail. Les services traditionnels (marketing, achat, etc.) et organisés sous forme pyramidale disparaissent au profit de l’organisation d’unités correspondant à des processus clés et centrés sur le client (réalisation des commandes, développement des produits, stratégies). Un chef dirige chacune des unités.
  108. (p. 329) ⭐ La plus grande faiblesse d’un gestionnaire, c’est de ne pas savoir bien s’entourer par crainte d’avoir des gens plus forts que lui dans certains domaines.
  109. (p. 330) Soliloque: dialogue interne avec soi-même qui vise à clarifier nos pensées, à prendre de meilleures décisions et à nous encourager.
  110. (p. 337) Les mesures de réduction du temps de travail (avec réduction de salaire) et du travail partagé permettent de réduire les licenciements massifs dans les périodes économiques difficiles pour les entreprises.
  111. (p. 341) ⭐ Les erreurs sont autorisées, mais la même erreur ne peut être tolérée plus de deux fois.
  112. (p. 349) Toutes les équipes sont des groupes, mais tous les groupes ne sont pas des équipes. Pour qu’un groupe devienne une équipe, il doit posséder les caractéristiques suivantes:
    • Les membres ont un projet/des intérêts communs
    • Les membres travaillent ensemble pour concrétiser ces projets/objectifs
    • Les interactions des membres sont fréquentes et leurs activités sont interdépendantes
    • Les membres ont le sentiment d’appartenir à la même équipe
    • Les membres ont des rôles bien définis et acceptés à l’intérieur du groupe (structure stable)
    • L’équipe de cohésive
    • Les membres se connaissent professionnellement ou personnellement
    • Le projet qui les unit a une certaine durée
  113. (p. 353) Nous nous définissons à travers nos affiliations à des groupes dans la société.
  114. (p. 354) Les recherches montrent que les membres d’une équipe travaillent plus efficacement quand ils sont récompensés, du moins en partie, pour la performance du groupe entier.
  115. (p. 357) Les chercheurs soulignent l’importance d’enseigner aux employés comment communiquer entre eux et coordonner leur travail au sein d’une équipe.
  116. (p. 359) Les avantages de la diversité se font surtout sentir quand l’équipe s’efforce d’atteindre un consensus (au lieu de voter) et que chaque membre tente activement de comprendre et d’intégrer les points de vue de ses coéquipiers.
  117. (p. 360) Les étapes d’évolution d’une équipe:
    1. Formation
    2. Conflit
    3. Régulation
    4. Coopération
    5. Dissolution
    6. (Note: les équipes peuvent aussi revenir à un stade antérieur, e.g. quand de nouveaux membres s’ajoutent)
  118. (p. 361) Le modèle de l’équilibre rompu: En général un groupe, face à des échéanciers, planifie ses activités durant la première moitié du temps qui lui est imparti, mais les révise et les met en œuvre dans la deuxième partie.
  119. (p. 365) Les rôles à l’intérieur des groupes:
    • Orientés vers la tâche:
      • Initiateur: Détermine les objectifs de la réunion et propose des moyens pour les atteindre
      • Demandeur d’information: Demande l’éclaircissement de certaines idées ou des preuves à l’appui d’une opinion
      • Transmetteur d’information: Donne de l’info et ses opinions sur la tâche et les objectifs de l’équipe
      • Coordonnateur: Coordonne les sous-groupes et rassemble les idées
      • Évaluateur: Évalue le fonctionnement de l’équipe en le comparant à une norme établie
      • Secrétaire: Agit comme la mémoire de l’équipe
      • Orienteur: Garde l’équipe concentrée sur ses objectifs
    • Orientés vers les relations interpersonnelles:
      • Pacificateur: Arbitre les conflits entre les membres du groupe et apaise les tensions
      • Animateur: Encourage et facilite la participation de tous les membres de l’équipe
      • Motivateur: Approuve et appuie les idées de ses coéquipiers, manifestant sa sympathie et sa solidarité envers l’équipe
  120. (p. 368) Les équipes très cohésives ont un rendement inférieur quand elles privilégient leurs propres normes en premier et que celles-ci s’opposent aux objectifs de l’organisation.
  121. (p. 369) Les équipes ne sont pas toujours nécessaires. Parfois, il est plus approprié qu’une personne mène seule une action rapide et décisive.
  122. (p. 369) Loi de Brooks: L’ajout de nouveaux membres à un projet en retard ne fait que le retarder d’avantage.
  123. (p. 370) La tendance des individus à fournir moins d’efforts en groupe est plus fréquente dans les équipes de grande taille où la contribution de chaque individu est difficile à déterminer.
  124. (p. 385) La communication de personne à personne est la forme de communication la plus efficace quand les données sont complexes ou sensibles. Les vidéoconférences, qui semblent similaires à la communication en personne, sont beaucoup plus limitées que nous le pensons.
  125. (p. 386) Dans une équipe virtuelle, le temps pour les conversations ouvertes est très limité. Il est presque impossible de faire un remue-méninges entre collègues.
  126. (p. 386) Les employés d’Entreprise Networks de Siemens se retrouvent tous les ans pendant 4 jours. Cette session annuelle a permis de tisser des liens, ce qui a contribué à limiter la rotation du personnel et à accroître la cohésion de l’équipe.
  127. (p. 387) ⭐ La confiance existe lorsque vous avez le sentiment bien assuré que les intentions et les actions d’autrui ne porteront pas préjudice à ce que vous valorisez.
  128. (p. 387) En général, la confiance uniquement basée sur le calcul ne réussit pas à maintenir longtemps les bonnes relations entre tous les membres de l’équipe, surtout si elle est virtuelle.
  129. (p. 388) On bâtit une équipe en réalisant les quatre activités suivantes:
    • Définition des rôles
    • Établissement des objectifs
    • Résolutions des problèmes
    • Amélioration des relations interpersonnelles
  130. (p. 390) ⭐ La construction d’équipe est un processus continu et non un exercice ponctuel.
  131. (p. 401) Il faut éviter de définir un problème à l’aide de ses solutions, car c’est un piège (exemple: “Le problème est que nous avons besoin de mieux contrôler nos fournisseurs”). Un bon diagnostic serait de déterminer d’abord la cause des symptômes avant de passer aux solutions.
  132. (p. 401) Malheureusement, les décideurs tendent à considérer un problème nouveau avec des solutions anciennes qui ont fonctionné par le passé. Les solutions anciennes ne sont pas nécessairement ajustées au problème nouveau.
  133. (p. 406) L'intuition est l’expression des connaissances tacites d’une personne.
  134. (p. 408) ⭐ On peut minimiser l’intensification d’un engagement et la justification post-décisionnelle en faisant en sorte que ceux qui prennent les décisions ne sont pas ceux qui les évaluent. Cela permet d’éviter le désir de sauver la face, car la personne responsable de l’évaluation de la décision n’est pas liée à la décision initiale.
  135. (p. 409) On peut classer le processus décisionnel des individus selon deux dimensions:
    • tolérance à l’ambiguïté (situation peu définies)
    • façon de raisonner (rationnelle vs intuitive)
  136. (p. 410) Cadrage (framing) : Les gens prennent des décisions différentes pour résoudre un même problème selon la façon dont celui-ci est présenté
  137. (p. 411) Les heuristiques (rules of thumb) sont des méthodes de résolution de problème qui simplifient le processus décisionnel, mais sans faire appel à une analyse systématique des jugements portés.
  138. (p. 412) ⭐ Lorsque les activités de l’organisation ne correspondent pas aux attentes des clients, les employés sont souvent les premiers à le savoir.
  139. (p. 413) La pertinence et l’efficacité d’une participation dans le processus de prise de décision dépend de:
    • la source des connaissances nécessaires à cette décision
    • l’engagement par rapport à la décision
    • la structure décisionnelle en cours
    • les risques de conflit pouvant intervenir dans le processus de décision
  140. (p. 413) S’il est peu probable que le personnel accepte une décision prise sans consultation, la consultation est généralement nécessaire. Si les objectif et les normes du personnel entrent en conflit avec les objectifs de l’organisation, alors un niveau peu élevé de consultation est conseillé.
  141. (p. 416) ⭐ ⭐ Créez une culture qui exprime que ce n’est pas grave d’échouer.
  142. (p. 416) ⭐ Le génie est constitué de 1% d’inspiration et 99% de transpiration.
  143. (p. 416) La créativité est un processus d’apprentissage continu. Elle est synonyme de changement, et les changements sont possibles seulement lorsque les employés ont le pouvoir d’expérimenter leurs idées. Les employés tendent à être plus créatifs lorsqu’ils pensent que leur travail influencera de manière substantielle l’organisation ou la société.
  144. (p. 417) Les inhibiteurs de la créativité:
    • Pressions temporelles extrêmes
    • Objectifs irréalistes
    • Interruptions incessantes
  145. (p. 420) Symptômes de la pensée de groupe:
    • Illusion d’invulnérabilité: L’équipe accepte des décisions risquées, car les faiblesses sont ignorées ou cachées
    • Présomption de moralité: Les membres ne ressentent pas le besoin de débattre de l’éthique de leurs actions
    • Rationalisation: Ce qui ne semble pas relever de la décision de l’équipe est écarté
    • Les “ennemis” (groupes extérieurs) sont présentés comme totalement diaboliques ou idiots
    • Autocensure
    • Illusion d’unanimité: Chaque membre croit qu’il est le seul à douter, dû au comportement “harmonieux” créé par l’autocensure. Ce silence est perçu comme une preuve de consensus
    • Défense du groupe: Certains membres empêchent toute information négative ou contradictoire d’affecter le groupe
    • Pression sur les dissidents (pression de conformité)
  146. (p. 421) Effet de polarisation de groupe: À la fin de la réunion, il est fort probable que l’équipe s’accordera sur une solution plus extrême que l’opinion moyenne initiale de chacun. Cela est dû à:
    • la persuasion
    • le soutien social
    • le transfert de responsabilité (les individus se sentent moins responsables des conséquences des décisions prises par l’équipe)
  147. (p. 422) Conflit constructif: Les membres d’une équipe débattent en s’assurant que le conflit reste centré sur la tâche plutôt que sur les personnes. On évite les énoncés menaçants l’estime et le bien-être des autres membres de l’équipe.
  148. (p. 423) La diversité de l’équipe n’engendrera pas de conflit constructif si le responsable d’équipe prend la plupart des décisions seul.
  149. (p. 423) Les 4 règles du remue-méninge:
    • Discuter librement: Les idées folles et bizarres sont acceptées parce qu’elles deviennent la source de pensées divergentes dans le processus créatif
    • N’émettre aucune critique: parce qu’on s’attend à des idées folles et bizarres
    • Fournir autant d’idées que possible: La pensée divergente intervient une fois que toutes les idées traditionnelles ont été présentées
    • S’inspirer des idées des autres: Combiner ou améliorer les idées déjà présentées
  150. (p. 425) Le remue-méninges électronique permet d’émettre davantage d’idées que le remue-méninges traditionnel. C’est parce que les participants peuvent proposer leur idée dès que celle-ci leur vient, plutôt que d’attendre leur tour. Il permet aussi de lancer des idées farfelues sans que personne ne sache qui en est l’auteur.
  151. (p. 435) “Vous avez beau avoir le plus bel environnement de travail et les meilleurs programmes pour les employés, si c’est mal communiqué, ça n’aura pas l’effet recherché.
  152. (p. 438) Idée: Rendre disponible le CV des employés de la compagnie sur intranet.
  153. (p. 442) “Toutes les querelles qui éclatent chez Disney semblent résulter d’un malentendu causé par un courriel.”
  154. (p. 449) Les canaux de communication les plus riches sont les plus appropriés dans des situations inhabituelles ou ambiguës.
  155. (p. 449) Canaux de communication, du plus riche au moins riche:
    • face à face
    • vidéoconférence
    • téléphone
    • courriel, lettres
    • bulletins d’informations
    • rapports financiers
  156. (p. 449) ⭐ Le mode de communication choisi est le message, c’est-à-dire que l’importance du message peut être déduite par le choix du mode de communication. Il faut donc être sensible au sens symbolique du support de communication choisi et s’assurer qu’il renforce le sens du message plutôt que l’inverse.
  157. (p. 450) ⭐ Le plus grand problème avec la communication, c’est l’illusion qu’elle a eu lieu.
  158. (p. 453) Trois actions permettent de réduire la charge d’information:
    • trier
    • résumer
    • omettre
  159. (p. 457) Un écouteur actif améliore sa compréhension lorsqu’il résiste à la tentation d’évaluer immédiatement les propos de l’autre, en évitant d’interrompre son interlocuteur et en écoutant avec une attention soutenue.
  160. (p. 458) ⭐ Une conversation peut toujours nous apprendre des choses intéressantes: il suffit de les rechercher activement.
  161. (p. 459) L’écoutant actif donne une rétroaction en reformulant les idées du locuteur. Il montre qu’il s’intéresse à la conversation et aide le locuteur à déterminer que vous avez compris le message.
  162. (p. 459) Les communications ascendantes sont encore moins précises que les communications descendantes. Parce que les employés ont tendance à éviter de parler de leurs erreurs ou de mauvaises nouvelles à leurs supérieurs, ils ont plutôt tendance à exagérer leurs réussites.
  163. (p. 462) Généralement 75% des employés entendent les nouvelles par une communication parallèle (basée sur les relations sociales plutôt que les organigrammes) avant de l’obtenir de canaux officiels.
  164. (p. 463) Le moral baisse quand la direction est plus lente que le système informel à communiquer l’information.
  165. (p. 467) Le plan de communication en période de crise consiste à clairement choisir:
    • l’objectif de la communication
    • le message
    • les émetteurs
    • la cible
    • les moyens
  166. (p. 468) La contagion émotionnelle est la tendance automatique et inconsciente à imiter les comportements non verbaux des autres.
  167. (p. 478) Les sources de pouvoir:
    • Structurelles:
      • Légitime
      • De récompense
      • De contrainte
    • Personnelles:
      • D’expertise
      • D’information
      • De référence (admiration, respect, dû au charisme)
      • De relation (réseaux)
  168. (p. 478) Les situations créatrices de pouvoir:
    • Contrôle de l’incertitude
    • Être irremplaçable
    • Position stratégique
    • Pouvoir discrétionnaire
    • Visibilité
  169. (p. 478) Si A exerce du pouvoir sur B, c’est parce que B dépend de A pour obtenir quelque chose qu’il ne pourrait pas avoir sans l’intervention de A.
  170. (p. 488) Une bonne direction va définir des stratégies pour que les acteurs de l’organisation (peu importe le niveau stratégique) gagnent le plus d’autonomie possible.
  171. (p. 489) ⭐ ⭐ Le pouvoir n’est pas un attribut (tel le physique d’une personne), mais une relation de réciprocité asymétrique.
  172. (p. 492) ⭐ Parvenir à introduire de nouvelles valeurs organisationnelles est un processus d’influence essentiel en matière de leadership.
  173. (p. 493) L'autorité tacite consiste à influencer le comportement d’autrui en utilisant un pouvoir légitime, mais sans y faire explicitement référence. Ce type d’autorité est la forme la plus courante dans les cultures à distance hiérarchique élevée (e.g. castes en Inde)
  174. (p. 494) Prévenance: Toute tentative d’accroître la sympathie d’une personne envers soi.
  175. (p. 495) Les personnes qui utilisent la prévenance de manière trop évidente et sans réel objet peuvent perdre toute influence, car leur comportement sera considéré comme faux et intéressé. Elles ont alors peu de chances d’avancement.
  176. (p. 496) Les recherches soutiennent que les tactiques “douces” comme la persuasion amicale et la prévenance subtile, sont mieux acceptées que les tactiques “dures” comme le recours à l’autorité hiérarchique ou la contrainte.
  177. (p. 497) Les employés canadiens acceptent bien la prévenance, car elle minimise les conflits et encourage des relations de confiance, ce qui n’est pas le cas dans les cultures à distance hiérarchique élevée (e.g. à Hong Kong)
  178. (p. 498) Les jeux politiques ont tendance à apparaître lorsque les modes d’attribution des ressources sont ambigus, complexes ou manquent de règles formelles d’application.
  179. (p. 503) La politique n’est pas éthique lorsqu’elle sert uniquement les intérêts personnels au détriment de l’organisation et des autres individus.
  180. (p. 511) ⭐ Si un patron dit non, il doit expliquer pourquoi.
  181. (p. 512) Un des rôles principaux des dirigeants, et plus généralement des responsables RH, est d’intégrer les différences des groupes/unités dans l’organisation, i.e. résoudre des conflits qui touchent le personnel.
  182. (p. 512) Les conflits ne doivent être ni supprimés ni évités, mais gérés, voire stimulés dans le cas où l’efficacité, la créativité et l’innovation en dépendent.
  183. (p. 512) Le conflit est une question de perception: peu importe que les raisons du conflit soient réelles ou non, la réalité est définie par les parties concernées.
  184. (p. 512) La plupart des conflits résolus montrent qu’en fait, les intérêts communs des parties sont plus nombreux qu’elles ne l’avaient imaginé.
  185. (p. 516) La perception d’un ennemi commun renforce la cohésion de groupe et atténue les conflits internes.
  186. (p. 516) Six types de conflits:
    • Intrapersonnel (dilemmes dans l’individu)
    • Interpersonnel (entre 2+ personnes)
    • Intragroupe (dans un groupe)
    • Intergroupe (2+ groupes)
    • Intraorganisationnel (dans une organisation)
    • Interorganisationnel (2+ organisations)
  187. (p. 519) ⭐ Sept facteurs structurels qui forment un terrain propice aux conflits:
    • Les différences des buts des groupes
    • L’indépendance des tâches
    • La concurrence par des ressources limitées
    • Le degré de clarté des règles/règlements/rôles
    • La nature du système de communication dans l’organisation
    • Les différences de niveaux de pouvoir
    • Les variations dans le système d’évaluation et récompenses des groupes
  188. (p. 519) ⭐ Pour tempérer les querelles, il faut préférer le conflit lié aux tâches et l’empêcher de dégénérer en conflit socio-affectif.
  189. (p. 523) Étapes de l’isolement de parties en conflit:
    1. Une partie exprime son désaccord avec arrogance. Elle est perçue par l’autre partie en adversaire plutôt qu’en collaboratrice.
    2. Cette attitude pousse l’autre partie à lui rendre la pareille, par réciprocité.
    3. Cette escalade diminue la motivation à communiquer entre parties, ce qui accentue les stéréotypes et l’incompréhension.
    4. Résultat: les individus en conflit se renferment sur eux-mêmes.
  190. (p. 524) ⭐ ⭐ Le service des ventes abuse de son pouvoir quand il impose des contraintes irréalistes au service de production.
  191. (p. 524) Alors que les activités des différents services doivent converger pour réaliser les buts de l’organisation grâce à des efforts communs, le système d’évaluation et de récompense valorise souvent les performances de chacun des services.
  192. (p. 526) Les personnes dogmatiques, autoritaires et ayant une faible estime d’elles-mêmes ont une propension à se retrouver dans des situations conflictuelles.
  193. (p. 527) Un conflit de personnalité entre deux collègues de travail peut représenter une cause suffisante de congédiement.
  194. (p. 528) Styles de gestion des conflits interpersonnels:
    • Résolution de problème (haut degré de collaboration, haute affirmation de soi)
    • Compromis (collaboration modérée, affirmation modérée)
    • Affrontement (collaboration basse, affirmation haute)
    • Conciliation (collaboration haute, affirmation basse)
    • Évitement (collaboration basse, affirmation basse)
  195. (p. 528) La résolution de problème pour gérer un conflit est le seul style qui représente une attitude gagnant-gagnant. Elle donne les meilleurs résultats quand les intérêts des parties ne sont pas diamétralement opposés et quand elles ont assez de confiance et d’ouverture pour partager l’information.
  196. (p. 529) L’évitement constitue la meilleure approche quand le conflit est devenu émotif. Mais l’évitement ne doit pas constituer une solution à long terme, car il accroît le sentiment de frustration de l’autre partie de voir le problème non résolu.
  197. (p. 529) L’affrontement systématique est rarement approprié, mais peut s’avérer nécessaire quand une partie est persuadée d’avoir raison et que le différend doit être réglé rapidement, ou quand l’autre partie bafoue les règles d’éthique. Tout comportement immoral est inacceptable.
  198. (p. 530) ⭐ Une attitude trop conciliante peut donner à la partie adverse des attentes irréalistes et la pousser à exiger toujours plus. À la longue, la conciliation risque d’aggraver le conflit plutôt que de le résoudre.
  199. (p. 530) ⭐ ⭐ Le style de résolution de conflit le plus approprié selon la situation:
    • Conciliation (céder entièrement aux désirs de l’autre partie)
      • Le problème est plus important pour une partie que pour l’autre
      • Une partie négocie en position de faiblesse
      • Il est important de préserver la relation avec la partie adverse
      • Il faut prévenir l’escalade du conflit
      • Il y a trop d’émotivité dans les interactions
    • Affrontement (gagner aux dépends de l’autre partie)
      • Le problème est relativement simple, mais l’issue est importante
      • Une décision rapide est requise
      • La décision est impopulaire et le consensus est impossible
      • Les subordonnés n’ont ni l’expertise ni l’info pour résoudre le problème
      • Une partie n’a pas besoin de l’autre pour mettre en œuvre sa décision
    • Évitement
      • Le problème est peu important
      • La confrontation est plus “coûteuse” que la résolution du problème
      • Le conflit actuel n’est qu’un symptôme d’un problème plus grave à découvrir
      • Il faut détendre l’atmosphère
    • Compromis (chercher à compenser les pertes par des gains de même valeur)
      • Les intérêts et les objectifs sont mutuellement exclusifs
      • Les deux parties ont un pouvoir égal
      • Le consensus est impossible
      • Dans les circonstances, les autres stratégies seraient “défavorables”
      • Une solution temporaire est requise
    • Coopération (trouver une solution favorable aux deux parties)
      • Le problème est complexe
      • La solution est impossible sans l’une ou l’autre des parties
      • Le temps disponible est suffisant
      • Les enjeux sont importants
      • La relation entre les parties doit être préservée
  200. (p. 531) Le compromis est rarement une solution finale et il peut amener les parties à négliger certaines possibilités de gains réciproques.
  201. (p. 531) ⭐ Résoudre des conflits nécessite parfois de les susciter ou de les aggraver.
  202. (p. 532) Les forces multinationales du maintien de la paix travaillent plus efficacement quand les soldats mangent et bavardent souvent ensemble.
  203. (p. 533) ⭐ Plus les divers groupes d’une entreprise ont des occasions de communiquer d’une manière informelle, mieux ils travailleront ensemble.
  204. (p. 533) Lorsque deux groupes appartiennent à la même division et que ces deux groupes ont une clientèle, des objectifs et des techniques de travail relativement différents, on peut scinder cette division en deux.
  205. (p. 536) Au début de négociations, les négociateurs chevronnés divulguent seulement quelques données en essayant de déterminer si l’autre partie fera de même.
  206. (p. 536) En négociations, le position est la demande ferme exprimée par une partie. Les intérêts ou enjeux véritables sont les préoccupations réelles sous-jacentes aux positions et aux négociations des parties. Exemple:
    • Position: Le syndicat s’oppose à une reclassification des postes
    • Intérêts: Crainte que la mise en œuvre d’équipes autonomes mène à des licenciements.
  207. (p. 537) La zone de négociation, si elle existe, se trouve entre votre point de résistance et le point de résistance de l’autre partie.
  208. (p. 538) Être sensible aux arguments de l’adversaire ne veut pas dire qu’on les approuve, mais les deux parties y gagnent en estime réciproque.
  209. (p. 539) Il est plus facile de négocier sur votre propre territoire parce que vous connaissez bien l’environnement et pouvez conserver vos habitudes rassurantes.
  210. (p. 539) ⭐ Disposition des sièges pour une négociation réussie:
    • Les deux parties regardent le même tableau blanc. Cela met en évidence qu’elles font face au même problème.
    • Les différents participants sont dispersés autour de la table pour favoriser une orientation gagnant-gagnant.
  211. (p. 540) Les négociateurs obtiennent des résultats plus favorables quand ils sont bien préparés et qu’ils se sont fixé des objectifs concrets.
  212. (p. 540) ⭐ Cherchez à comprendre avant de chercher à être compris.
  213. (p. 541) Les négociateurs efficaces minimisent les conflits socioaffectifs en se concentrant sur les problèmes plutôt que sur les gens. Ils évitent les propos comme “Je pense que vous serez d’accord pour juger que mon offre est généreuse.”
  214. (p. 541) ⭐ Un bon négociateur, avant d’entrer dans la pièce où ont lieu les négociations, demandera à ses collègues de lui poser des questions difficiles.
  215. (p. 541) La meilleure stratégie de négociation consiste à adopter une attitude modérée et à faire juste assez de concessions pour montrer à l’autre partie qu’on est sincère et désireux de résoudre le conflit, tout en étant ferme.
  216. (p. 542) L'ombudsman est un poste officiel pour celui qui écoutera les conflits entre les parties. Il fait son enquête sur la problématique et essaie de trouver une solution. Pour traiter une plainte, il peut mener des enquêtes, influencer, conseiller, recommander, mais jamais décider.
  217. (p. 542) ⭐ L’existence de l’ombudsman dans l’entreprise est la reconnaissance du fait que, dans toute démocratie ou système, il y a des erreurs et un besoin de jeter un deuxième regard.
  218. (p. 544) En règle générale, la médiation est la méthode qui convient le mieux dans les cas de conflits fréquents qui opposent les employés, surtout lorsqu’ils ne communiquent plus.
  219. (p. 553) Le rôle des cadres auprès de leurs subordonnés:
    • rassembleur
    • catalyseur de talents
    • mentor
    • “serviteur” indispensable (leadership discret)
  220. (p. 553) Un leader est quelqu’un qui donne de l’espoir aux personnes qui l’entourent et qui prêche par l’exemple. Il ou elle aide les autres à “trouver le chemin” vers le but commun. Être leader n’est pas un job, c’est une mission.
  221. (p. 554) Le leadership est l’aptitude d’une personne à influencer et motiver d’autres individus et à leur permettre de contribuer à l’efficacité et à la réussite de leur organisation.
  222. (p. 556) ⭐ L’intégrité est la caractéristique la plus importante des leaders. Le personnel souhaite avoir des chefs honnêtes à qui il peut faire confiance.
  223. (p. 557) ⭐ Il y a un prix à payer pour être un vrai leader, celui de la discipline personnelle.
  224. (p. 561) Les styles de leadership:
    • Participatif (haut intérêt pour les relations et pour la tâche)
    • Social (haut intérêt pour les relations)
    • Autocratique (haut intérêt pour les tâches)
    • Intermédiaire (moyen en relations et tâches)
    • Anémique (sans intérêt)
  225. (p. 562) Il n’est pas nécessaire d’être un leader flamboyant pour être efficace. La crise passée, les qualités des leaders charismatiques peuvent se retourner contre eux et les rendre inadéquats dans la nouvelle réalité.
  226. (p. 563) ⭐ Les leaders à l’excellence durable:
    • dégagent un mélange paradoxal d’humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel
    • agissent avec calme et détermination
    • sont motivés en raison de leurs principes et non de leur charisme
    • s’appliquent à pérenniser l’entreprise en préparant leurs successeurs
    • ne blâment jamais les autres pour leurs erreurs
  227. (p. 563) ⭐ Un leader qui élimine les obstacles (en donnant des moyens, clarifiant les tâches, …) pour son subordonné accroît la perception de celui-ci que travailler de façon ardue le conduira à une performance élevée qui sera reconnue et récompensée.
  228. (p. 564) Les leaders au service des autres ne se considèrent pas dans une position de pouvoir; il veulent être des entraîneurs (coachs) et animateurs.
  229. (p. 565) Quel style de leadership est adapté à quelle situation
  230. (p. 569) Le style de leadership est lié à la personnalité du leader et par conséquent est relativement stable dans le temps.
  231. (p. 570) Les leaders efficaces aident les membres des équipes à s’autodiriger.
  232. (p. 571) ⭐ La gestion par organigramme ne fonctionne jamais.
  233. (p. 571) ⭐ Prônons la gestion par l’exemple. Il ne faut jamais demander aux employés de faire ce qu’on n’est pas prêt à faire soi-même.
  234. (p. 572) Les organisations ont besoin de deux types de leadership à la fois:
    • transactionnel (améliore l’efficacité organisationnelle en temps de stabilité)
    • transformationnel (dirige l’entreprise vers des changements de paradigmes en période de turbulences)
  235. (p. 573) ⭐ La qualité la plus importante d’un leader est la capacité de concevoir et de partager sa vision avec l’organisation.
  236. (p. 574) ⭐ ⭐ ⭐ Si vous parlez de vitesse d’exécution, mais que vous reportez des décisions difficiles, vous n’êtes pas crédible.
  237. (p. 577) La satisfaction et la performance dans une équipe dépendent de la qualité des relations qui s’établissent entre le leader et chaque subordonné.
  238. (p. 583) Leadership interpellable: Le chef, se donnant en exemple, fonde son autorité sur la transparence de ses actes.
  239. (p. 595) Il existe une limite au nombre d’employés qu’un chef peut commander.
  240. (p. 605) Le stress est un symptôme courant dans les structures matricielles mal gérées, car les employés doivent alors rendre des comptes à deux chefs ayant des besoins et des attentes parfois divergents.
  241. (p. 611) À mesure que les entreprises découvrent leurs compétences fondamentales, elles confient les tâches non vitales à d’autres organisations.
  242. (p. 625) La réussite n’est pas une affaire individuelle, mais collective.
  243. (p. 626) ⭐ La culture organisationnelle est l’ensemble des postulats, des valeurs et des croyances partagées qui régissent la manière de réfléchir et de faire face aux problèmes et aux opportunités qui se présentent à l’organisation. Elle détermine ce qui est important ou non au sein de l’entreprise. C’est L’ADN de l’organisation.
  244. (p. 626) ⭐ Une culture est un ensemble de valeurs, symboles, savoirs partagés/acceptés par le plus grand nombre d’individus dans une organisation donnée. Elle dicte expli/implicitement les comportements acceptables ou non dans la collectivité.
  245. (p. 627) ⭐ Artéfacts de la culture organisationnelle:
    • Tangible:
      • Structures physiques (aménagement de l’espace)
      • Langage, communication entre les gens
      • Rituels et cérémonies
      • Histoires et légendes
      • Récompense
      • Accueil des visiteurs
      • Accueil des nouveaux employés
      • Fréquence des visites des dirigeants à leurs subalternes
      • La durée des pauses
    • Culture organisationnelle (sous l’eau, invisible):
      • Croyances
      • Valeurs
      • Postulats
  246. (p. 627) Les dimensions de la culture organisationnelle:
    • Tendance à innover et prendre des risques
    • Accent mis sur le service à la clientèle et le respect des employés
    • Méticulosité, exactitude, respect des normes
    • Fluidité des canaux de communication
    • Orientation vers les résultats
    • Préférence pour le travail d’équipe
  247. (p. 630) Chaque organisation possède des sous-cultures qui constituent un sol fertile pour de nouvelles valeurs permettant à l’entreprise de s’adapter aux besoins de ses clients, fournisseurs, et la société.
  248. (p. 630) Les fonctions de la culture d’une organisation:
    • Mécanisme de régulation et de contrôle
    • Donner un sentiment d’identité
    • Susciter l’adhésion à la mission
    • Permettre de déchiffrer les événements
  249. (p. 631) ⭐ Comprendre la culture d’une organisation est une tâche ardue qui exige l’évaluation de nombreux artéfacts subtils et souvent ambigus. Ce procédé ressemble beaucoup à l’étude anthropologique d’une nouvelle société.
  250. (p. 632) Les histoires et les légendes sont des messages forts qui véhiculent des normes sociales et dictent la manière dont il faut faire (ou pas) les choses. Elles donnent un aspect humain et réaliste aux attentes des entreprises et la manière dont les choses devraient fonctionner dans l’organisation.
  251. (p. 632) Les récits fournissent la réponse aux questions suivantes:
    • Comment le patron réagit-il face aux erreurs?
    • Quels événements justifient le renvoi d’un employé?
    • Qui peut enfreindre les règlements?
    • Comment fait-on pour grandir les échelons hiérarchiques?
    • Quel degré de soutien les employés peuvent-ils atteindre de l’organisation lors d’une fusion ou autre événement?
    • Comment l’organisation fait-elle face aux crises?
  252. (p. 632) Les rituels sont les interactions sociales répétitives qui mettent en évidence la culture de l’organisation.
  253. (p. 632) Les cérémonies sont des artéfacts plus formels que les rituels.
  254. (p. 633) ⭐ La manière dont les employés s’adressent à leurs collègues, décrivent les clients ou expriment leur colère est hautement symbolique des valeurs de l’organisation.
  255. (p. 633) “Culture de PowerPoint”: Critique de la culture hiérarchique où la communication est à sens unique (dirigeants -> employés). Les employés se voient comme ce “public” qui a rarement la possibilité d’exprimer ses opinions ou ses préoccupations à la haute direction (“présentateurs”)
  256. (p. 635) ⭐ Une culture organisationnelle est forte quand la majorité des employés adoptent les valeurs dominantes de l’organisation. Les cultures fortes sont durables.
  257. (p. 635) ⭐ 💡 Des études ont révélé un lien positif modeste entre une forte culture et le succès. Une raison pour ce faible lien est qu’une culture forte améliore la performance de l’organisation seulement si le contenu culturel est approprié à son environnement.
  258. (p. 636) Une culture très forte a tendance à étouffer les valeurs des sous-cultures différentes dans l’organisation, qui pourraient s’avérer pourtant utiles à mesure que l’environnement de l’organisation se transforme.
  259. (p. 636) À court terme, une culture forte peut étouffer les conflits constructifs.
  260. (p. 637) ⭐ Une organisation a plus de chances de réussir si sa culture demeure souple.
  261. (p. 637) Une culture souple se concentre sur l’extérieur. Les employés embrassent un modèle mental commun, selon lequel la réussite de l’organisation dépend de sa capacité à changer. ⭐ Le personnel croit que le changement est à la fois nécessaire et inévitable.
  262. (p. 637) Dans une culture souple:
    • les employés accordent autant d’attention au fonctionnement qu’aux objectifs de l’organisation
    • ils améliorent sans cesse les processus internes
    • ils se sentent responsables de la performance de l’entreprise.
  263. (p. 637) ⭐ “C’est notre boulot”, plutôt que “ce n’est pas mon boulot”.
  264. (p. 637) Les employés des cultures souples cherchent activement de nouvelles possibilités au lieu d’attendre qu’elles viennent à eux. Ils agissent rapidement afin d’apprendre par la découverte plutôt que de céder à l'“analyse qui paralyse.”
  265. (p. 638) La culture de l’entreprise doit être compatible avec les valeurs éthiques de la société et ne pas être forte au point de brimer la liberté individuelle.
  266. (p. 639) Les employés sont des victimes d’une culture d’entreprise quand ils:
    • travaillent de longues heures
    • ont peu d’amis en dehors du milieu de travail
    • manifestent une attitude émotive à l’égard de leur emploi
    • n’arrivent plus à distinguer “qui je suis” de “ce que je fais”
  267. (p. 639) L'audit biculturel consiste à comparer les cultures de deux entreprises avant une fusion afin de déterminer dans quelles mesures ces cultures seront compatibles. Cette analyse culturelle fait vraiment partie du devoir de diligence raisonnable.
  268. (p. 640) The Canadian Workplace Culture Index permet d’évaluer les cultures des entreprises prévoyant fusionner. Les dimensions comparées:
    • l’innovation et la tradition
    • la circulation de l’information (restreinte ou large)
    • la prise de décision (par consensus ou autoritaire)
  269. (p. 641) Même si leurs cultures diffèrent d’une manière importante, deux sociétés peuvent former une union durable si elles utilisent une stratégie de fusion appropriée.
  270. (p. 642) ⭐ Les stratégies de fusion
  271. (p. 643) ⭐ Les changements sont efficaces quand ils deviennent “la manière dont on fait les choses ici.”
  272. (p. 643) Étapes de création de changement:
    1. Les chefs d’entreprise doivent rendre leurs employés conscients de l’urgence de changement
    2. Les chefs doivent “dégeler” la culture existante en éliminant les artéfacts qui la symbolisent
    3. “Recongeler” la nouvelle culture en y introduisant des artéfacts qui véhiculent et renforcent les nouvelles valeurs
  273. (p. 644) ⭐ “L’une des choses que j’ai pu faire en tant qu’étrangère à la société a été de la remettre en question.” -Carly Fionira, Hewlett-Packard
  274. (p. 645) ⭐ ⭐ Les sociétés maintiendront une culture forte s’ils socialisent leurs nouvelles recrues pour communiquer les valeurs dominantes de l’organisation.
  275. (p. 647) ⭐ L’origine culturelle explique mieux les valeurs et les attitudes au travail de chacun que ne le font d’autres variables comme le niveau hiérarchique, l’âge ou le sexe.
  276. (p. 648) Cinq dimensions principales de la culture:
    • Individualisme et collectivisme
    • Distance hiérarchique
    • Élimination de l’incertitude
    • Masculinité-Féminité
    • La dimension temporelle
  277. (p. 648) Certaines personnes ou cultures favorisent à la fois l'individualisme & un haut degré de collectivisme (e.g. au Pérou). Ces deux valeurs peuvent coexister.
  278. (p. 650)
    • Les cultures “masculines” privilégient le travail comme moyen de s’affirmer.
    • Dans les cultures “féminines”, on voit le travail comme une occasion de créer des relations de coopération et de cordialité avec autrui. La préservation de son environnement et la qualité de vie au travail dont d’autres caractéristiques.
  279. (p. 656) La culture est avant tout un processus de communication qui opère à trois niveaux:
    • technique (la communication verbale ou écrite)…
    • formel (par les règlements)…
    • informel (langage non verbal, par exemple)…
      • ces trois éléments, dans un contexte défini.
  280. (p. 657) Chaque organisation a une culture temporelle, c’est-à-dire sa façon de concevoir et d’organiser quelques éléments du temps, comme:
    • les échéances
    • la ponctualité
    • la planification (à court ou long terme)
    • le temps personnel
    • le temps de travail
  281. (p. 658) Chaque culture se distingue des autres par les solutions spécifiques qu’elle apporte à certains problèmes:
    • problèmes liés à nos relations avec les autres
    • problèmes qui reviennent du temps
    • problèmes en relation avec l’environnement
  282. (p. 659) La globalisation est quelque chose de bien et de souhaitable par rapport à la territorialité et à l’isolement si elle s’accompagne d’un fort respect des identités.
  283. (p. 659) ⭐ ⭐ ⭐ ⭐ ⭐ “Je changerai de démarche, de culture, mais pas de convictions.”
  284. (p. 672) Deux types de gestion de changement qui s’offrent aux organisations et à leurs dirigeants:
    • le changement graduel
    • le changement radical
  285. (p. 672) ⭐ Les dangers du changement graduel:
    • aveuglément face à la nouveauté
    • culture difficile à changer
    • arrogance
  286. (p. 672) Les dangers du changement radical:
    • changer pour changer
    • décisions à trop grands risques
    • conflits
  287. (p. 676) ⭐ La résistance du personnel au changement est le symptôme d’un problème et non sa cause
  288. (p. 676) Si la démarche intellectuelle des personnes concernées aboutit à une analyse et à des conclusions différentes de celles de l’agent de changement, le leader peut composer avec cette “résistance” grâce à:
    • l’écoute active
    • le débat
    • des arguments rationnels et bien documentés
    • en demandant l’avis de consultants externes
    • en montrant l’urgence de changer
  289. (p. 678) Six manières de surmonter la résistance au changement du personnel:
    • en premier lieu:
      • la communication
      • la formation
      • la participation du personnel
    • nécessaires lorsque la résistance est politique et que la rapidité de la mise en œuvre du changement est cruciale:
      • la négociation
      • la contrainte
  290. (p. 678) La communication est la stratégie la plus importantes dans tout changement organisationnel:
    • Elle informe les employés sur:
      • ce qu’ils doivent attendre de l’effort de changement
      • les progrès réalisés
    • Elle réduit la peur de l’inconnu
    • Elle permet de véhiculer la nouvelle vision de la direction à tous les niveaux de l’entreprise
  291. (p. 680) La participation du personnel à la mise en œuvre du changement réduit efficacement les problèmes liés à la peur de l’inconnu et maintien l’estime de soi des individus
  292. (p. 680) Les séminaires (sessions de travail sur plusieurs jours auxquelles participent tous les groupes de l’organisation pour déterminer les tendances futures de l’environnement et établie des stratégies pour l’entreprise) ne peuvent être efficaces que si les participants sont créatifs et que les décideurs font un suivi des idées émises.
  293. (p. 681) Les deux-tiers des grandes entreprises ayant introduit un changement radical ont dû remplacer une partie ou l’ensemble de leurs cadres supérieurs.
  294. (p. 681) ⭐ ⭐ Le remplacement d’employés est une forme radicale de “désapprentissage” (puisqu’ils partent avec leur connaissance de l’entreprise), mais elle facilite l’adoption de nouvelles pratiques.
  295. (p. 681) La contrainte est une stratégie risquée, car les employés encore à l’emploi peuvent perdre confiance en la direction.
  296. (p. 681) De manière générale, les diverses formes de contrainte suscitent la conformité, mais pas nécessairement l’adhésion au changement.
  297. (p. 681) Le processus de changement doit commencer avec la transmission de ce sentiment d’urgence, appuyé par la diffusion au personnel de ces changements externes (actuels et à venir) et de la situation de l’entreprise au regard de ceux-ci, par exemple:
    • l’état de la concurrence
    • les changements des goûts des clients
    • les nouvelles réglementations gouvernementales
  298. (p. 682) “Durant une réunion avec les employés, Joel Kocher a lu la lettre d’un client en colère. Certains employés ont eu une réaction défensive. Alors, à la surprise de tous, Kocher fait entrer le client qui a écrit la lettre. Il était très intéressant de remarquer la métamorphose qui s’est produite dans ce groupe de plusieurs centaines de personnes. Le client a pu expliquer comment les erreurs de notre organisation avaient causé des problèmes à son entreprise et à lui-même.”
  299. (p. 682) Tout changement organisationnel nécessite des agents de changement. Un agent de changement est toute personne possédant assez de connaissances et de pouvoir pour mener à bien l’effort de changement.
  300. (p. 683) ⭐ On peut changer tout ce qui est mesurable.
  301. (p. 687) Les postulats et les valeurs qui sous-tendent le développement organisationnel:
    • Le petit groupe de travail est la cellule de base du bon fonctionnement de l’organisation
    • Le consultant, à l’éthique irréprochable, doit responsabiliser le groupe et l’outiller pour qu’il puisse travailler par la suite de façon autonome et motivée
    • La collaboration entre les divers groupes et différents niveaux hiérarchiques est requise
    • Le développement des individus n’est pas incompatible avec l’efficacité (humaine/organisationnelle)
  302. (p. 689) Dans la méthode de l’analyse positive, l’accent est mis sur les succès passés et futurs des groupes.
  303. (p. 689) ⭐ L’analyse positive est très utile lorsque les participants sont conscients de leurs “problèmes” ou qu’ils ont déjà vécu suffisamment de sentiments négatifs dans leurs relations.
  304. (p. 689) ⭐ Processus d’analyse positive:
    1. Découverte: Redécouvrir les aspects positifs de son organisation à travers les récits de divers acteurs (employés, clients, fournisseurs)
    2. “Rêve”: Imaginer à quoi ressemblerait une organisation idéale
    3. Conception: Engager le dialogue pour concevoir une entreprise renouvelée
    4. Concrétisation: Établir des objectifs pour concrétiser le projet imaginé
  305. (p. 690) Chrysler Canada a pratiqué une forme de méthode de l’analyse positive en commençant chaque réunion avec le récit d’une réussite.
  306. (p. 692) Les organisations qui réussissent sont celles qui ont su anticiper/provoquer le changement, et qui ont mis la gestion des ressources humaines parmi les priorités.
  307. (p. 692) ⭐ ⭐ ⭐ ⭐ ⭐ Les organisations sont d’abord les gens qui en font partie!